A TSG Top Circle member Sjoerd Romme

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Who are you?
My name is Sjoerd Romme. I’m currently a professor at Eindhoven University of Technology in the Netherlands. I’ve been an external member of the TSG top circle since 2014.

When did you meet “sociocracy”?
After completing my doctoral dissertation on self-organization in management teams at Maastricht University in the early 1990s, I read a Dutch newspaper on the sociocratic circular method, in which Gerard Endenburg was interviewed. I was fascinated by Gerard’s narrative about why and how he developed SCM and decided to contact him. As a result, I did the basic training in SCM and started doing various projects together with Gerard, Annewiek and other people at the Sociocratic Centre in Rotterdam. For example, with Annewiek I wrote a teaching case study on the story of Endenburg Elektrotechniek, which later won a European case teaching award.

What was your reaction to it?
Initially, I was fascinated by the unique principles and jargon of SCM. And when I started to use SCM in my work as a junior professor in Maastricht, I experienced its enormous impact. For example, it helped me to design a highly effective solution for collaboratively supervising students working on their final thesis. But I also ran into major tensions and resistance, at this university as well as in various other organizations. For example, it took more than four years to get Gerard appointed as a part-time professor in Maastricht, simply because the university’s leadership had a hard time in understanding what SCM was about. From these experiences, I learned to “brand” SCM somewhat differently, to reduce the risk that people do not get the message. For example, I’ve published a lot of articles on SCM in which I talk about “circular organizing” rather than “sociocracy”. This helps to unload the ideological component from SCM and instead focus attention on its strong engineering capability in organization (re)design.

How do you live the “TSG top circle”?
Many people have only recently learned to conduct board and other meetings via online platforms. However, the top circle of TSG has since it started in 2014 always held Zoom sessions, also because the top circle members are based in different countries and continents. So to speak, TSG has been pioneering online meetings long before COVID! My main role in this top circle is questioning assumptions, strategies and policies. Long before joining the top circle, I learned that the sociocratic community is rather slow in adapting to new contingencies and needs. For example, 10-15 years ago I started advocating a more explicit role of hierarchy in SCM, because this notion was very prominent in how Gerard developed SCM, but was never explicitly codified as part of the toolbox. Last year, we were finally able to get Hierarchy — defined as a sequence of accountability levels — accepted as a key principle within TSG.

What would be your vision of the world?
Well, that’s an intriguing question. For one, I don’t see any progress whatsoever in the diffusion of sociocracy, which has stalled in the last two or three decades. To revitalize SCM, we really need to include more outsiders with fresh ideas and tools that can help make the world a better place. Two years ago, for example, we took up the challenge to develop a detailed proposal for reshaping the United Nations, by setting up a team involving prominent professors as well as practitioners in the area of global governance, humanitarian aid, peace missions, innovation management, leadership, systemic transformation, facilitation skills, and organization design. In this team of almost twenty people from all continents, only three were familiar with SCM. This shared effort led to the so-called United People model that draws on a circular hierarchy in which power and communication flow in ways that help the global community to address transnational challenges and problems. Like in SCM, this new global governance model involves relatively small governance bodies rather than large parliaments and assemblies that tend to cripple responsive decision-making. Of course, it’s almost impossible to actually change the UN, but as a famous Chinese proverb says: it is not the destination that counts, but the journey of getting there. In other words, we need more experimentation and imagination in and around TSG.

Best wishes,

º

Sjoerd Romme
September 2020

Qui êtes-vous ?
Je m’appelle Sjoerd Romme. Je suis actuellement professeur à l’Université de Technologie d’Eindhoven aux Pays-Bas. Je suis membre externe du Cercle Supérieur du TSG depuis 2014.

Quand avez-vous rencontré la Sociocratie ?
Après avoir terminé ma thèse de doctorat sur l’auto-organisation dans les équipes de Direction à l’Université de Maastricht au début des années 1990. J’ai lu un journal néerlandais sur la Méthode Circulaire Sociocratique (SCM), dans lequel Gerard Endenburg était interviewé. J’ai été fasciné par le récit de Gerard sur pourquoi et comment il avait développé la SCM et j’ai décidé de le contacter. En conséquence, j’ai suivi la formation de base en SCM et j’ai commencé à contribuer à divers projets avec Gerard, Annewiek et d’autres personnes au Centre Sociocratique de Rotterdam. Par exemple, avec Annewiek, j’ai écrit une étude de cas pédagogique sur l’histoire d’Endenburg Elektrotechniek, qui a ensuite remporté un prix européen d’enseignement de cas.

Quelle a été votre réaction ?
Au départ, j’étais fasciné par les principes et le jargon uniques de la SCM. Et quand j’ai commencé à utiliser la SCM dans mon travail de professeur junior à Maastricht, j’ai vécu son énorme impact. Par exemple, cela m’a aidé à concevoir une solution très efficace pour superviser en mode collaboratif, des étudiants travaillant sur leur thèse finale. Mais j’ai aussi rencontré des tensions et des résistances majeures, dans cette université ainsi que dans diverses autres organisations. Par exemple, il a fallu plus de quatre ans pour que Gérard soit nommé professeur à temps partiel à Maastricht, simplement parce que la Direction de l’Université avait du mal à comprendre en quoi consistait la SCM. De ces expériences, j’ai appris à « marqueter » la SCM un peu différemment, afin de réduire le risque que les gens ne comprennent pas le message. Par exemple, j’ai publié de nombreux articles sur la SCM dans lesquels je parle « d’organisation circulaire » plutôt que de « sociocratie ». Cela aide à décharger la composante idéologique de la SCM et à plutôt concentrer l’attention sur sa forte capacité d’ingénierie dans la (re) conception de l’organisation.

Comment vivez-vous le « Cercle Supérieur TSG » ?
De nombreuses personnes n’ont appris que récemment à diriger des réunions de Conseil d’Administration et d’autres réunions via des plateformes en ligne. Pourtant, depuis ses débuts en 2014, le Cercle Supérieur du TSG a toujours organisé des sessions Zoom, également parce que les membres du Cercle Supérieur sont basés dans différents pays et continents. Pour ainsi dire, TSG a été le pionnier des réunions en ligne bien avant COVID ! Mon rôle principal dans ce Cercle Supérieur est de remettre en question les hypothèses, les stratégies et les politiques. Bien avant de rejoindre le Cercle Supérieur, j’ai appris que la communauté sociocratique est plutôt lente à s’adapter aux nouvelles contingences et besoins. Par exemple, il y a 10 à 15 ans, j’ai commencé à préconiser un rôle plus explicite de la hiérarchie dans la SCM, car cette notion était très importante dans la manière dont Gérard a développé la SCM, mais n’a jamais été explicitement codifiée en tant que telle dans la boîte à outils. L’année dernière, nous avons finalement réussi à faire accepter la Hiérarchie – définie comme une séquence de niveaux de redevabilités – comme principe clé au sein de TSG.

Quelle serait votre vision du monde ?
Eh bien, c’est une question intrigante. D’une part, je ne vois aucun progrès dans la diffusion de la Sociocratie, qui a stagné au cours des deux ou trois dernières décennies. Pour revitaliser la SCM, nous devons vraiment inclure davantage de personnes extérieures avec de nouvelles idées et des outils qui peuvent aider à rendre le monde meilleur. Il y a deux ans, par exemple, nous avons relevé le défi d’élaborer une proposition détaillée de refonte de l’ONU, en mettant en place une équipe regroupant d’éminents professeurs ainsi que des praticiens dans le domaine de la gouvernance mondiale, de l’aide humanitaire, des missions de paix, de la gestion de l’innovation, du leadership, de la transformation systémique, des compétences de facilitation et de conception d’organisation. Dans cette équipe de près de vingt personnes de tous les continents, seules trois connaissaient la SCM. Cet effort commun a abouti au modèle dit du Peuple Uni qui s’appuie sur une hiérarchie circulaire dans laquelle le pouvoir et la communication circulent de manière à aider la communauté mondiale à faire face aux défis et problèmes transnationaux. Comme dans la SCM, ce nouveau modèle de gouvernance mondiale implique des organes de gouvernance relativement petits plutôt que de grands parlements et assemblées qui tendent à paralyser par la prise de décision réactive. Bien sûr, il est presque impossible de changer réellement l’ONU, mais comme le dit un célèbre proverbe chinois : ce n’est pas la destination qui compte, mais le voyage pour y arriver. En d’autres termes, nous avons besoin de plus d’expérimentations et d’imaginations au sein et autour de TSG.

Meilleurs vœux,

º

Sjoerd Romme
Septembre 2020