Français plus bas
Don’t forget to include the Top Circle
It is amazing to see how circumstances and disturbing factors brought us in TSG to where we are now. The crises last year in the Dutch office gave us again, new insights about the role of a Top Circle, its members and about the relationship between Top Circle and General circle.
In the theory we read: The Top Circle is the highest level of decision making of the organisation.
· In the first job description of the Top Circle at Endenburg Elektrotechniek we could read: The Top Circle is leading the General Circle. (like every circle leads the next lower circle)
· In the Bylaws of the foundation ‘Sociocratisch Centrum’ we find: The Top circle must realise the statutory aim of the organisation.
The tension of last year in the Dutch Top Circle in Rotterdam made us revisit the theory and practice of a Top circle.
My first experience with a Top Circle as sociocracy expert
1986 was the start of my first implementation in an organisation called SOV (Stichting Onthouders Vereniging), a fast-growing catering organisation with 1300 members. In times when wages were paid in pubs, the founder of SOV started with non-alcoholic restaurants as an alternative. The implementation in this organisation with over 300 sites all over the country was highly successful and the organisation grew big and rich. As junior consultant in my first sociocratic implementation I was busy with the implementation of sociocracy in the organisation. Consisting also of supporting the general manager to write sociocratic bylaws. At that time, I didn’t educate the external board of directors in their new role of Top circle. During the implementation, two new board members (external members of the Top circle) came in the ‘Top circle’. They wanted to sell the business, but the general manager and representative objected. As a consequence, the external top circle members fired the general manager and set aside the representative (his secretary). Referring to the sociocratic bylaws the general manager sued the external members, but the court decided finally that the external member could stay and the general manager had to leave. The business was sold, the money disappeared and Sociocracy was kicked out. Some people became sick, some left the organisation.
Experience with the Top Circle in the Netherlands
In 1986 I had my first experience as a member of a Top Circle when I started at the ‘Sociocratisch Centrum’ with Gerard as general manager. The external Top Circle members were all experienced leaders from business, government and the University. We talked about external issues in the newspapers and internal issues from the Centre. For Gerard all this was a trigger to write papers on a variety of topics like corruption, unemployment, health care etc. These papers demonstrated that Sociocracy was a way to analyse these issues and to get to their core. We felt inspired and guided at the same time. When the cooperation on global level developed, he wrote a paper about the global sociocratic franchise organisation, a hierarchy of ‘Sociocratic Centers’ now called TSG. We wondered how to communicate his ‘design language’ to the outside world and how to apply his design. We asked ourselves why not all leaders in business, politics, schools etc. embrace the Sociocratic Method? But Gerard warned us: ‘it shouldn’t become a straw fire’.
When I became general manager, we (the representative and I) felt very lucky with the commitment and wisdom of these experienced leaders. We informed the Top Circle with business plans, budgets, balance sheets, minutes, reports and successes in the field. If we raised a question, we got their opinion and came to common conclusions and decisions. Sometimes they warned us, but they never pushed. Based on this experience we could tell other general managers that a Top Circle is helpful. It is not a traditional board, but a board of love and wisdom.
Tension in the Dutch office
With the start of a new director and some new external Top Circle members in the Dutch office, this atmosphere changed immediately. It all started when the new general manager complained at the Top Circle about the unclarity of domains between Division and the local Dutch office. The unclarity was not only a problem to the general manager, but for some external members of the Top Circle as well. They wanted to solve the problem by creating two different legal entities. However, the real issue was not unclarity, because the circle structure was very clear. It was about autonomy, cooperation and leading. The people in the office were surprised how fast the positive atmosphere hanged in a climate of conflicts, fights and non-communication leaving Top Circle members with a headache after their meetings. For people inside TSG this ‘change’ looked like a ‘hostile takeover’
Two moves helped to create a new balance.
· First was to reduce the activities of the Top Circle and to empower the General Circle. The members of the General Circle learned not to wait for a solution from the Top Circle, but to take their responsibility instead. They organised support from a certified sociocracy expert in TSG and put the problems on the agenda of their own circle.
· The second was to discharge the director from her (unclear) responsibilities and to give her more time to learn. As a response to that the director and one of the new Top Circle members withdrew.
· The Top Circle asked the General Circle to come up with a proposal on how to proceed and so they did. The Top Circle accepted their proposal and the good atmosphere in the General and Top Circle returned.
· The Top Circle organised a study meeting to get answers on fundamental questions that came up during and after the crises. Questions like what is the aim and task of a Top Circle related to the General Circle, the relationship and domains of director and global TSG. How to develop the franchise together with Switzerland and Division C?
This experience has brought us together. Not only inside the Top Circle and Division A, but also on a global level where all Top Circles have met each other for the first time to share our learnings and questions.
Learnings
· Thanks to this experience it is even more evident for me than before that the development of an organisation, a team or a person should come from the inside. (When an egg is broken from outside it is damaged, from inside it is growth.)
· A Top Circle should lead and empower the General Circle instead to try to solve their problems. This is a lesson also for Certified TSG experts.
· We do not change the organisation. The organisation changes itself. We help organisations how to use ‘an empty method’ and to respect their ways to fill it in. There is no right or wrong.
· A sociocratic organisation is very dependent on his Top Circle. If a Top Circle can decide to use only three of the four sociocratic principles, they are able to create a perfect dictatorship.
º
Annewiek Reijmer
July 2020
Cercles supérieurs
N’oubliez pas d’inclure le Top Circle
Il est étonnant de voir comment les circonstances et les facteurs perturbateurs nous ont amenés au TSG, là où nous en sommes maintenant. Les crises de l’année dernière, au bureau néerlandais, nous ont, encore une fois, permis de mieux comprendre le rôle d’un Top Circle, de ses membres et des relations entre le Top Circle et le Cercle Général.
Dans la théorie, nous lisons : Le Top Circle est le plus haut niveau de prise de décision de l’organisation.
• Dans la première description de poste du Top Circle à Endenburg Elektrotechniek, nous pouvions lire : Le Top Circle dirige le Cercle Général. (De la même façon que chaque cercle mène le cercle inférieur suivant)
• Dans les statuts de la fondation du ‘Sociocratisch Centrum’ nous trouvons : Le cercle supérieur doit réaliser l’objectif statutaire de l’organisation.
La tension de l’année dernière dans le Top Circle néerlandais à Rotterdam, nous a fait revisiter la théorie et la pratique d’un Top Circle.
Ma première expérience avec un Top Circle en tant qu’experte en sociocratie
1986 a été le début de ma première implantation dans une organisation appelée SOV (Stichting Onthouders Vereniging), une organisation de restauration, à croissance rapide, avec 1300 membres. À une époque où les salaires étaient payés en pubs, le fondateur de SOV a créé une alternative avec des restaurants non alcoolisés. L’implantation dans cette organisation, avec plus de 300 sites dans tout le pays, a été un grand succès et l’organisation est devenue importante et riche. En tant que consultante junior d’une première implémentation sociocratique, j’étais bien occupée avec l’implantation de la sociocratie dans cette organisation. Cela consistait également à accompagner le directeur général dans la rédaction de statuts sociocratiques. À cette époque, je n’avais pas formé le conseil d’administration externe à son nouveau rôle de Top Circle. Au cours de la mise en œuvre, deux nouveaux membres du conseil d’administration (membres externes du cercle Top) ont rejoint le « cercle supérieur ». Ils voulaient vendre l’entreprise, mais le directeur général et le représentant s’y sont opposés. En conséquence, les membres externes du cercle supérieur ont licencié le directeur général et mis de côté le représentant (son secrétaire). Se référant aux statuts sociocratiques, le directeur général a poursuivi les membres externes, mais le tribunal a finalement décidé que le membre externe pouvait rester et que le directeur général devait partir. L’entreprise a été vendue, l’argent a disparu et la sociocratie a été expulsée. Certaines personnes sont tombées malades, d’autres ont quitté l’organisation.
Expérience avec le Top Circle des Pays-Bas
En 1986, j’ai eu ma première expérience en tant que membre d’un cercle supérieur lorsque j’ai commencé au « Sociocratisch Centrum » avec Gérard comme directeur général. Les membres externes du Top Circle étaient tous des dirigeants expérimentés du monde des affaires, du gouvernement et de l’Université. Nous avons parlé des affaires extérieures dans les journaux et des affaires internes du Centre. Pour Gerard, tout cela a été un déclencheur pour écrire des articles sur une variété de sujets comme la corruption, le chômage, les soins de santé, etc. Ces articles ont démontré que la sociocratie était un moyen d’analyser des problèmes et d’aller jusqu’à leur cœur. Nous nous sommes sentis inspirés et guidés en même temps. Lorsque la coopération au niveau mondial s’est développée, il a écrit un article sur l’organisation mondiale de la franchise sociocratique, une hiérarchie de « centres sociocratiques » maintenant appelée TSG. Nous nous sommes demandé comment communiquer son « langage de design » au monde extérieur et comment appliquer son design. Nous nous sommes demandés pourquoi tous les leaders des affaires, de la politique, des écoles, etc. n’adoptaient pas la méthode sociocratique ? Mais Gérard nous a prévenus : « ça ne doit pas faire comme un feu de paille ».
Lorsque je suis devenu directrice générale, nous (le représentant et moi) nous sommes sentis très chanceux avec l’engagement et la sagesse de ces dirigeants expérimentés. Nous avons informé le Top Circle des plans d’affaires, des budgets, des bilans, des procès-verbaux, des rapports et des succès sur le terrain. Si nous posions une question, nous obtenions leur avis et en arrivions à des conclusions et à des décisions communes. Parfois, ils nous ont avertis, mais ils ne nous ont jamais poussé. Sur la base de cette expérience, nous pouvions dire aux autres directeurs généraux qu’un Top Circle est utile. Ce n’est pas un conseil traditionnel, mais une guidance d’amour et de sagesse.
Tension dans le bureau néerlandais
Avec l’arrivée d’une nouvelle directrice et de quelques nouveaux membres externes au Top Circle, au bureau néerlandais, cette atmosphère a immédiatement changé. Tout a commencé lorsque la nouvelle directrice générale s’est plainte au Top Circle de la non-clarté des domaines entre la division et le bureau néerlandais local. L’incohérence n’était pas seulement un problème pour la directrice générale, mais aussi pour certains membres externes du cercle supérieur. Ils voulaient résoudre le problème en créant deux entités juridiques différentes. Cependant, le vrai problème n’était pas le manque de clarté, car la structure du cercle était très claire. Il s’agissait d’autonomie, de coopération et de direction. Les employés du bureau ont été surpris de la rapidité avec laquelle l’atmosphère positive a changé pour un climat de conflits, de combats et de non-communication, laissant les membres de Top Circle avec un mal de tête après leurs réunions. Pour les gens de TSG, ce « changement » ressemblait à une « prise de contrôle hostile ».
Deux mouvements ont contribué à créer un nouvel équilibre.
• La première a été de réduire les activités du Top Circle et de responsabiliser le Cercle Général. Les membres du Cercle Général ont appris à ne pas attendre de solution du Cercle Supérieur, mais à la place de prendre leur responsabilité. Ils ont organisé le soutien d’un expert en sociocratie certifié de TSG et ont mis les problèmes à l’ordre du jour de leur propre cercle.
• La seconde a été de décharger la directrice de ses responsabilités (peu claires) et de lui donner plus de temps pour apprendre. En réponse à cela, la directrice et l’un des nouveaux membres de Top Circle se sont retirés.
• Le cercle supérieur a demandé au cercle général de présenter une proposition sur la façon de procéder, ce qu’il a fait. Le Top Circle a accepté la proposition et la bonne ambiance dans le General et Top Circle est revenue.
• Le Top Circle a organisé une réunion d’étude pour obtenir des réponses aux questions fondamentales soulevées pendant et après les crises. Des questions comme, quel est le but et la tâche d’un Top Circle lié à un Cercle Général, la relation et les domaines du directeur et du TSG mondial. Comment développer la franchise avec la Suisse et la Division C ?
Cette expérience nous a réunis. Non seulement à l’intérieur du Top Circle et de la Division A, mais aussi au niveau mondial où tous les Top Circles se sont rencontrés pour la première fois pour partager nos enseignements et nos questions.
Apprentissages
• Grâce à cette expérience, il est encore plus évident pour moi qu’avant, que le développement d’une organisation, d’une équipe ou d’une personne vienne de l’intérieur. (Quand un œuf est cassé de l’extérieur, il est endommagé, de l’intérieur, c’est de la croissance.)
• Un cercle supérieur devrait diriger et autonomiser le cercle général au lieu d’essayer de résoudre ses problèmes. C’est aussi une leçon pour les experts certifiés TSG.
• Nous ne changeons pas l’organisation. L’organisation change d’elle-même. Nous aidons les organisations à utiliser « une méthode vide » et à respecter leurs façons de la remplir. Il n’y a ni bien ni mal.
• Une organisation sociocratique est très dépendante de son Top Circle. Si un Top Circle peut décider de n’utiliser que trois des quatre principes sociocratiques, il est capable de créer une dictature parfaite.
º
Annewiek Reijmer
July 2020
