The 2 faces of succession

The 2 faces of succession

From transmitter to transferee

When the owner opened her small health food store in Quebec in 1988, was she being reckless, daring or visionary? She simply had an entrepreneurial streak. What drove her? A desire to rediscover the authenticity of the food products of Auvergne, her native land in central France, and feed her children a healthy diet.

After thirty-three years of sustained growth, she is now at the helm of a complex group dedicated to good food, well-being and health with her daughter as her partner.

The reason for her success? The founder explains it in these terms: “I listened to the needs of my customers”.

For the past few years, she has been preparing her succession. To facilitate the transmission, her daughter, who became a co-owner, has familiarized herself with the store’s operations by holding various positions.

The mother would like to stay on the company’s board of directors throughout the transition period that is now beginning. Ideally, she could remain at least for the time necessary to repay the sale of her shares, and even afterwards if the new management approves it. She has also offered to act as an advisor to the new management, and accept special projects that the new management may entrust to her in such a role.

The mother-daughter challenge, the company challenge

A year ago, the mother (still General Manager at the time) formally asked us to help her finalize the transfer of the company. Tension that arose in the settlement of a departmental issue involving family members triggered her decision to seek our support; she realized she did not know how to settle this dispute and, even more acutely, that it was time she enacted her plans to hand control of the company over to her daughter.

Passing on tangible and intangible assets

The transmission of a business from one generation to the next is a delicate process. It requires attention to detail and tact to ensure things take place in an atmosphere of security, trust and harmony. In this type of project, the focus tends to be more on the transmission of tangible assets, underestimating the importance of the more subtle human dynamics that accompany this conveyance; things related to the passing-on of know-how and power. These intangible assets represent, in fact, the true value of the organization, as they guarantee the company’s future.

In the context of a family business, the transmission of know-how and power can be emotionally charged, as it exposes the unresolved tensions surrounding parental authority. However, it can also be an extraordinary opportunity for personal and professional growth, in which parents and children have a chance to meet as unique and independent individuals and, through this meeting as different but equal people, ease each other’s relationship to authority and the exercise of power. This experience will enable the transmitting and receiving leaders to learn great lessons on the art of leading and being led. It is this last aspect of our work as advisors that is the most useful and rewarding. The successful transfer of a company propels it to another level of development.

Maintaining a harmonious relationship between the transferor and the transferee is therefore crucial to be able to take into account both the needs of the two parties involved and those of the organization itself. In fact, the organization, as an independent entity, also obeys the laws that govern living organisms. It has its own raison d’être, and needs which constitute the driving force of its continuity.

Our support system: safety on board!

During this transition management period, to ensure that the needs of the transferor, the transferee and the organization were considered, we created a steering committee (COPIL) made up of the two co-owners and the two TSG employees involved in the project: the project director and the project manager.

The mission of the COPIL is to track the evolution of the transition project and learn from this experience to better support the development of the company.

In this communication space we aim to make decisions based on mutual consent. In this way, we give equal power to all members in the decision-making process and thus create the secure conditions necessary for the expression and respect for all points of view: those of the co-owners as well as those of the stakeholders.

From our point of view, the functioning of the COPIL prefigures the whole organization’s mode of functioning. By improving cooperation between mother and daughter in the process of handing over the company, we open the door to development of a culture of in-depth cooperation throughout the company.

Seen in this light, our work as advisors goes beyond facilitating a financial transaction. It is an opportunity to take stock of the company’s project to better support its growth and clarify its mode of governance.

The results of phase I

The first phase of our intervention, which lasted nearly twelve months, aimed to establish the conditions to facilitate the co-owners’ and staff’s confident involvement in the process.

Phase II

Phase II of the process will enable the new General Manager to appropriate the sociocratic rules of communication and decision-making experienced in phase I.

Working with her teams, her efforts will focus on honoring the follow-up mechanisms, thereby demonstrating her determination to support the development of a culture of cooperation within the company and facilitate the flow of information between the different levels of the structure.

In parallel to this work with the teams, the director will participate in the renewal and the running-in of the board of directors in collaboration with her mother, still present on the board. This project is important, as it helps establish the legitimacy of the Executive Director and supports her in her role as leader of the organization’s development.

Phase III and beyond: a never-ending story

The transfer of a company to a new generation of managers and employees is part of an organization’s life cycle . But if it’s not properly managed, this transition can become dangerous. We have seen too many companies being sold or simply withering away and disappearing as a result of a poorly planned and poorly supported transition.

The transfer of power is an intense experience that offers an equally intense opportunity for development if the transferor and the transferee take the time to draw lessons from the experience regarding the exercise of power and the role of leaders.

Succession is a time for studying balance sheets and laying out visions for the future that will give the company and all its personnel a new lease on life, a new impetus based on shared values for better living and working together.

For us, the stakeholders, accompanying an organization in this transition is also a great learning opportunity. Because at TSG, we conduct these projects as a team; the echo of what our clients experience influences our practices, and from time to time, we become better thanks to them.

Thanks to the heightened awareness of the importance of all the incidents that mark an organization’s life, a never-ending path of learning and development opens up before us.


April 2021
Ghislaine Cimon

Les deux visages de la relève
Du transmetteur au repreneur

Quand la propriétaire a ouvert au Québec en 1988 son petit magasin d’aliments naturels, était-elle insouciante, audacieuse ou visionnaire ? Elle avait tout simplement la fibre entrepreneuriale. Ses motivations ? Le désir de retrouver l’authenticité des produits alimentaires de l’Auvergne, son terroir natal, et la volonté de nourrir sainement ses enfants.
Après trente-trois ans d’une croissance soutenue, la voici aujourd’hui, à la barre d’un complexe consacré à la bonne alimentation, au bien-être et à la santé avec, comme partenaire, sa fille.
La raison de sa réussite ? La fondatrice l’explique en ces termes : “J’ai écouté les besoins de mes clients”.
Depuis quelques années, elle prépare sa relève. Pour faciliter la transmission, sa fille, devenue copropriétaire, s’est familiarisée avec les opérations du magasin en occupant diverses fonctions.
Dans la période de transition qui s’amorce, la mère souhaite continuer d’être présente sur le conseil d’administration de l’entreprise au moins le temps nécessaire au remboursement de la vente de ses actions et après si tel est le choix de la nouvelle direction. Elle est également disposée à agir comme conseillère auprès de la nouvelle dirigeante et à accepter certains mandats que la nouvelle direction pourrait lui confier en ce sens.

Le défi mère fille, le défi de l’entreprise
Il y a maintenant un an, la mère, encore directrice générale à l’époque, nous demandait formellement de l’accompagner pour finaliser la transmission de l’entreprise. Une forte tension survenue dans la gestion d’une problématique départementale impliquant des membres de la famille l’a décidé à demander notre soutien ne sachant pas comment régler ce différend et réalisant avec plus d’acuité encore qu’il fût grand temps qu’elle concrétise son projet de céder la place à sa fille.

Transmettre les actifs tangibles et intangibles
La transmission d’entreprise, d’une génération à l’autre, est un processus délicat qui requiert de l’attention et du doigté afin que les choses se déroulent dans la sécurité, la confiance et l’harmonie. Dans ce genre de projet, nous avons tendance à nous intéresser davantage à la transmission des actifs tangibles et à sous-estimer l’importance de la dynamique humaine plus subtile qui accompagne cette transmission et qui a trait à la transmission des savoir-faire et du pouvoir. Ces actifs intangibles représentent, de fait, la véritable valeur de l’organisation, car ils sont garants de l’avenir de l’entreprise.
Dans le contexte d’une entreprise familiale, cette transmission des savoir-faire et du pouvoir est chargée émotivement, car elle met à nu les tensions non résolues entourant l’autorité parentale. C’est, par contre, une occasion de croissance personnelle et professionnelle extraordinaire ou les parents et les enfants ont l’occasion de se rencontrer comme des personnes indépendantes et uniques et, grâce à cette rencontre en tant que personnes différentes, mais équivalentes, apaiser de part et d’autre leurs rapports à l’autorité et à l’exercice du pouvoir. Cette expérience va permettre aux dirigeants transmetteurs et aux dirigeants repreneurs de tirer de grandes leçons sur l’art de diriger et d’être dirigé. C’est ce dernier aspect de notre travail comme conseiller qui est le plus utile et le plus gratifiant. Une transmission d’entreprise réussie propulse alors celle-ci sur un autre palier de développement.

Le maintien d’une relation harmonieuse entre le transmetteur et le repreneur est donc crucial pour tenir compte à la fois des besoins des deux parties impliquées et de ceux de l’organisation elle-même. En effet, l’organisation, comme entité indépendante, obéit-elle aussi aux lois des organismes vivants. Elle a sa propre raison d’être, ses propres besoins qui constituent le moteur de sa continuité.

Notre dispositif d’accompagnement : la sécurité à bord !
Durant cette période de gestion de la transition, pour nous assurer de tenir compte des besoins à la fois du transmetteur, du repreneur et de l’organisation, nous avons donc créé un comité de pilotage de la démarche (COPIL) composé des deux copropriétaires et des deux intervenants de TSG impliqués dans le projet : la directrice de projet et la chargée de projet.
La mission de ce COPIL : faire le suivi de l’évolution du projet de transition et apprendre de cette expérience pour mieux soutenir le développement de l’entreprise.
Dans cet espace de communication nous proposons de prendre nos décisions sur la base du consentement mutuel. De cette façon, nous donnons un pouvoir équivalent à tous les membres dans le processus de prise de décision et créons, de ce fait, les conditions de sécurité nécessaires à l’expression et au respect de tous les points de vue : ceux des copropriétaires comme ceux des intervenants.
De notre point de vue, le fonctionnement du COPIL préfigure le mode de fonctionnement de toute l’organisation. En améliorant la coopération entre la mère et la fille dans le processus de transmission de l’entreprise, nous ouvrons la porte au développement de cette culture de coopération en profondeur à l’échelle de toute l’entreprise.
Vu sous cet angle, notre travail de conseiller va plus loin que de faciliter une transaction financière. C’est l’occasion de faire le point sur le projet d’entreprise pour mieux soutenir sa croissance et clarifier son mode de gouvernance.

Les résultats de la phase I
La première phase de notre intervention, qui s’est échelonnée sur près de douze mois, visait à mettre en place les conditions pour faciliter l’engagement confiant des copropriétaires et du personnel dans la démarche.

La phase II
La phase II de la démarche va permettre à la nouvelle directrice générale de s’approprier les règles sociocratiques de communication et de prise de décisions expérimentées à la phase I.
Avec ses équipes, ses efforts vont porter sur le rodage des mécanismes de suivi susceptibles de témoigner de sa détermination à soutenir le développement de la culture de coopération au sein de l’entreprise et à fluidifier la circulation de l’information entre les différents niveaux de la structure.
En parallèle à ce travail avec les équipes, la directrice va participer au renouvellement et au rodage du conseil d’administration en collaboration avec sa mère présente au conseil. Ce chantier est d’une grande importance pour asseoir la légitimité de la directrice générale et la soutenir dans son rôle de leader du développement de l’organisation.

La phase III et les prochaines : une histoire sans fin
Le transfert d’une entreprise à une nouvelle génération de gestionnaires et de collaborateurs fait partie du cycle de vie d’une organisation. Mal géré, ce passage devient celui de tous les dangers et on voit trop d’entreprises être vendues ou carrément dépérir et disparaître suite à une opération de transition mal planifiée et mal accompagnée.
Cette passation des pouvoirs est une expérience très intense qui offre, par ailleurs, une occasion aussi intense de développement si le transmetteur et le repreneur prennent le temps de tirer de cette expérience des leçons concernant l’exercice du pouvoir et du rôle de dirigeants.
C’est le moment des bilans et des visions d’avenir qui vont donner à l’entreprise et tout le personnel un nouveau souffle, un nouvel élan fondé sur des valeurs partagées pour mieux vivre et travailler ensemble.
Pour nous aussi, les intervenants, accompagner une organisation dans cette transition est une formidable occasion d’apprentissage. Parce que, chez TSG, nous menons ces projets en équipe, l’écho de ce que vivent nos clients influence nos pratiques et d’une fois à l’autre, nous devenons nous aussi meilleurs grâce à eux.
À l’occasion de la gestion planifiée de la continuité, grâce à la conscience augmentée qu’elle provoque de l’importance de tous les incidents qui marquent la vie d’une organisation, un chemin sans fin d’apprentissages et de développement s’ouvre devant nous…


Avril 2021
Ghislaine Cimon