Sociocratic audit & Sociocratic O.D.

Sociocratic audit & Sociocratic organizational development,
Aligning teams and leaders

Success can be tricky for organizations. Businesses usually start small; a few people form a team, there is a lot of polyvalency, and decision-making is still easy. If the products or services meet a real need in the marketplace, the business may grow. Small teams of two or three people can easily expand to eight to ten. Interactions are still spontaneous, and an informal work culture is still in effect. Even though decision-making becomes more complex, all too often leaders ignore the difficulties and continue their successful leadership style, steering by the tried and true proverb, ‘If it works, don’t fix it.”

But when teams grow into the 30-member range, they often pass a threshold. Decision-making becomes slow and inefficient. Motivation wanes, and the leader can become a target of criticism. That winning informal culture of the early days doesn’t seem to work anymore. This is usually when companies call me for consultancy. Their initial request is for an audit. As a sociocratic expert in organizational development, I can immediately embark on the organization’s sociocratic journey.

But audits can be risky; auditors take data from people and use them to back up their own conclusions, which are then presented to management. Sociocracy enables us to handle data with the consent, and under the control (leadership) of employees. Audit recommendations can also be taken with consent, thus making the whole process sociocratic. But, let’s wait to address the term ‘sociocracy’ until we have the chance to explain it in full. Just as you can enjoy champagne without understanding all the chemical processes that go into its elaboration, you don’t have to know sociocracy in depth to benefit from it. The audit becomes the first Sociocratic experience that generates trust in a situation of tension and insecurity.

“It’s more of the same, but in a different way…” That is the message we can concisely bring as sociocratic experts in organizational development. We can use the Sociocratic Circle Method (SCM) to divide the organization into small teams and give them semi-autonomy for self-organization. This can be simply magical; people rediscover the joy of working in small teams, the entrepreneurial attitude of the early days is transformed into intrapreneurial teams inside the organization. Decision-making increases remarkably. We observe a true rebirth and transformation of the informal culture of the early days towards a safe, structured working environment based on equivalence and consent. At the same time, the interconnection among the teams with the Sociocratic Circle Method activates a transparent and dynamic process throughout the organization. Circularity in the hierarchy feeds organizational development. A team member participating in a Sociocratic circle described it this way: “I have a good feeling about the guidance. Before, we were at a dead end. We see things completely differently now. I’m even enthusiastic about preparing for meetings. The energy is very positive. We deal with the different opinions in a serene and calm way. It also helps me in my private life (school, my kids, etc.).”

Teams and leaders make up a single system. If the team dynamic changes, the leader must ‘learn to lead’ differently. Leaders are often leading groups of individuals instead of real teams with dynamic interactions. In my coaching I encourage leaders to do more instead of less. Leading more means using team facilitation, helping and supporting the team to work in a semi-autonomous way. It also involves developing the organization’s strategic capacity by using the dynamic circle process throughout it. A director of an organization that implemented Sociocracy had this to say: ‘It was about time! It’s good to have a model. The new wind blowing through the organization is very positive. It eases the burden on my shoulders in performing my job. Decisions are taken together in the circle, so I don’t have to think alone anymore. The autonomy is good for them and for me. They must grow in autonomy and responsibility. And I must learn to be the leader and to be part of the team at the same time. Before, they were always waiting for decisions.

Now they don’t have to look only to me. There’s much more transparency and trust. And I don’t have less power; I have more power because there is more involvement. That gives me more leverage. It allows us to develop our organization.’

Success can become a problem, but problems can be occasions for rebirth, transformation, organizational development, and learning. We can bring an inspiring message to team members and managers at the same time: what you did was excellent, and you can continue to do it if you embrace the pleasure of growing, developing and transforming.

Audit sociocratique & Développement organisationnel sociocratique,
Aligner les équipes et les dirigeants

La réussite peut être une chose délicate à gérer pour les organisations. Habituellement, l’entreprise démarre à petite échelle… Quelques personnes forment une équipe, au démarrage il y a beaucoup de polyvalence, la prise de décision est encore assez facile. Si les produits ou les services répondent à un besoin réel dans l’environnement, alors on observe généralement une croissance. La petite équipe de 2 à 3 personnes s’agrandit facilement pour atteindre 8 à 10 personnes. Les interactions restent encore assez spontanées, la culture informelle est toujours présente, la prise de décision devient plus complexe… mais très souvent, le dirigeant ignore la difficulté et continue sa façon habituelle de diriger l’entreprise. ‘Ne changez pas une équipe qui gagne’ … c’est ce que vous pouvez entendre en arrière-plan.

C’est souvent lorsque l’équipe s’agrandit jusqu’à 30 personnes qu’un certain seuil est franchi. La prise de décision devient lente et inefficace. La motivation diminue, le leader est soumis à des critiques. La culture informelle gagnante du début ne fonctionne plus. C’est le moment pour demander un conseil externe. Souvent avec une demande d’audit. En tant qu’expert sociocratique en développement organisationnel, je peux commencer le voyage sociocratique de l’organisation à ce stade, immédiatement ! Les personnes ne se sentent pas toujours en sécurité lors d’un audit ; les auditeurs prennent les données des personnes et peuvent les utiliser ensuite pour présenter leurs propres conclusions à la direction. En utilisant la sociocratie, nous pouvons traiter les données en utilisant le consentement, donc les employés contrôlent (pilotent) l’utilisation. Les recommandations de l’audit peuvent être prises aussi par consentement … l’ensemble du processus devient sociocratique. Mais je n’ai pas besoin de mentionner le mot “sociocratie” si je n’ai pas la possibilité de l’expliquer complètement à ce moment du processus. Il n’est pas nécessaire de connaître la chimie pour apprécier un verre de champagne. Cela devient la première expérience sociocratique qui génère la confiance dans une situation de tension et d’insécurité.

Plus de la même chose, mais différent… C’est le message inspirant que nous pouvons apporter en tant qu’expert sociocratique en développement organisationnel. En utilisant la Méthode Sociocratique d’organisation en Cercles (MSC), nous pouvons diviser l’organisation en petites équipes et leur donner une semi-autonomie avec auto-organisation. C’est tout simplement magique… les gens redécouvrent le travail en petites équipes, l’attitude entrepreneuriale des premiers jours se transforme en équipes ‘intrapreneuriales’ au sein de l’organisation. La faculté de prise de décision augmente considérablement. Nous observons une véritable renaissance et transformation de la culture informelle des premiers temps vers une collaboration structurée et sécurisante, basée sur l’équivalence et le consentement. L’interconnexion des équipes avec la Méthode Sociocratique d’organisation en Cercles assure en même temps un processus dynamique et transparent à travers l’organisation. La circularité dans la hiérarchie alimente le développement de l’organisation. Un membre de l’équipe l’a décrit : ‘J’ai très bien vécu l’accompagnement. Avant, on tournait en rond. Maintenant on voit les choses tout à fait différemment. Je suis même assez enthousiaste pour préparer la réunion. L’énergie est très positive. On gère les avis différents avec sérénité et dans le calme. Cela m’aide aussi au niveau privé (école, enfants, …)’

L’équipe et son dirigeant forment un seul système. Si la dynamique de l’équipe change, le leader doit “apprendre à diriger” différemment. Très souvent, les leaders dirigent des groupes d’individus au lieu de véritables équipes avec des interactions dynamiques. Pendant le coaching, j’encourage le dirigeant à faire plus au lieu de moins. Diriger plus en utilisant la facilitation d’équipe, en aidant et en soutenant l’équipe à travailler de manière semi-autonome. Développer la capacité stratégique de l’organisation en utilisant le processus dynamique d’organisation en cercles dans toute l’organisation. Une responsable l’a décrit : ‘Il était temps. C’est bien d’avoir un modèle.

C’est un nouveau souffle très positif. Cela allège le poids de ma fonction. Je ne suis plus toute seule pour réfléchir. L’autonomie est profitable pour les collaborateurs et pour moi. Ils doivent acquérir l’autonomie et la responsabilité. Et je dois apprendre à être le leader et à faire partie de l’équipe en même temps. Avant ils étaient en attente. Maintenant il ne s’agit plus que de se retourner vers moi. La transparence a augmenté. La confiance aussi. Je n’ai pas moins de pouvoir, j’ai plus de pouvoir grâce à l’adhésion. J’ai plus de levier. Cela permet de développer l’asbl.’

Le succès peut créer des difficultés et ces difficultés peuvent devenir des occasions de renaissance, de transformation, de développement organisationnel et d’apprentissage. Nous pouvons apporter un message inspirant à la fois aux membres de l’équipe et aux managers : ce que vous avez fait était excellent, et vous pouvez continuer à le faire si vous prenez plaisir à faire évoluer, à développer et à transformer la façon de vous organiser.