Sociocracy, mind shift and organizational development

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“The quality of our organizations depends on the way we think”

Sociocracy, mind shift and organizational development. 

Sociocracy would not be necessary if each individual could fulfill his or her everyday needs without the cooperation of others. But we live in a society with a marked division of labor. Groups and organizations form and connect.  According to sociocratic conviction, their source of creativity is the individual people in cooperation. This is true as long as suitable decision-making and organizational structures can be created in which everyone–in their necessary and unavoidable diversity–can become productive. This productivity is one in which the goal of the respective organization is achieved and the needs of the customers are met.

The attitude of each individual

When Gerard Endenburg developed the Sociocratic Circle Organization Method (SCM) in his own company more than 50 years ago, he assumed that his system would be so immediately obvious, simple and self-explanatory that no training would be required. However, we have known for some time now how critical to success qualified support and training is for practical implementation in organizations. Precisely because it depends on each individual and his or her contribution, the attitude and resulting behavior of each person are central to exploiting the effectiveness of sociocratic methods. Annewiek Reijmer, CEO of The Sociocracy Group and consultant from the early days, knows: “The quality of an organization or society depends on the degree of development of the individuals in that organization or society. It depends on the quality of our thinking.”

Why this does not happen automatically

This change in attitude is what we call “mind shift”. Based on decades of experience in sociocratic consulting and support for organizations, Pieter van der Meché explains why it doesn’t happen automatically as follows: “A major challenge lies in our previous behavioral patterns, which have often developed in response to the conventional, linear approach to power. These behavior patterns often consist of a mixture of arguing, fleeing or freezing. They surface with particular force when we find ourselves in tense situations.” In most of the environments in which we grow up, learn, live and work, we have little opportunity to learn and try out other ways of thinking and behaving. Therefore, participating in a sociocratic seminar or getting started in sociocratic work in one’s own organization is always an opportunity to experience a different way of dealing with each other and with power.

Six aspects of a “Sociocratic Mindset”

Experience has shown that the following aspects are particularly important and helpful for this different way of dealing with each other and with power:

1. a learning attitude: being correctable and open for real feedback – top down & bottom up
2. thinking both ways: being genuinely interested in other perspectives and wanting to integrate them
3. using tensions as a source of creativity: considering them as a potential and supplier of necessary energy – provided that they are handled appropriately
4. focusing on the common goal: trying to link one’s own ideas, concerns and worries on a higher level with the common cause
5. tolerance for deviation: admitting to oneself and others that the best way to get from A to B may look different from a straight line drawn with a ruler
6. distinguishing, not separating: e. g. clearly differentiating areas of responsibility and ensuring that they are connected and “in conversation” for joint decisions

Learning attitude as a sociocratic handling of tension

Pieter van der Meché says: “Above all, we need a sociocratic way of dealing with tension, a learning attitude. This learning attitude enables us, even if we experience a lot of tension, to regulate it. This means: staying in touch with the different points of view, maintaining their equivalence, and looking for common solutions. Often especially difficult here: not to view the situation only from one’s own perspective, and to reconcile the different points of view instead of rejecting them. The sociocratic attitude already starts with the motivation for using SCM. If one sees SCM as a means to convince others of one’s own plans, or to reject leadership and hierarchy wholesale, or as something with which others (e. g. your leadership) are supposed to give you equivalence, then SCM will not have the effect sought for the organization and employees. Then we will remain in the old patterns, and SCM will not succeed in increasing the quality and effectiveness of collaboration for everyone involved.”

Organizational development is individual and collective rethinking (“mind shift”).

In other words, if we want to develop further as individuals, groups and organizations, we need the courage to represent our own point of view while at the same time critically questioning it and adapting it if necessary. Last but not least, this requires the ability to reflect on oneself, one’s own thinking, feeling and will, critically and lovingly in equal measure. The widespread term “soft skills” probably falls short here, because the path from reflective “powering to puzzling” (Pieter van der Meché) is not “soft”. In other words, conscious decisions are required again and again, both as individuals and as an organization, to rethink and to make the “mind shift” from asserting one’s own interests to jointly searching for the best solution for the present time. 

Without SCM, participants will usually lack the necessary basis of security to take this risk. The “ingrained” assertive strategies of how to gain recognition etc. in groups and organizations will remain all too effective. Marshall Rosenberg, one of the world’s most effective students and developers of Carl Rogers in the field of resolving individual, organizational and societal conflicts, describes his decades of worldwide experience this way: “When people trust me to be equally interested in their needs as in mine, 90% of the problem is dealt with.” SCM provides the structural framework necessary for this. It seems hard to believe that getting started can be so simple.

“La qualité de nos organisations dépend de notre façon de penser”

Sociocratie, changement de mentalité et développement organisationnel.

La sociocratie ne serait pas nécessaire si chaque individu pouvait satisfaire ses besoins quotidiens sans la coopération des autres. Mais nous vivons dans une société où la division du travail est marquée. Des groupes et des organisations se forment et se connectent. Selon la conviction sociocratique, les individus en coopération sont la source de leur créativité. Cela est vrai tant qu’il est possible de créer des structures décisionnelles et organisationnelles appropriées dans lesquelles chacun – dans sa diversité nécessaire et inévitable – peut devenir productif. Cette productivité est celle qui permet d’atteindre l’objectif de l’organisation concernée et de répondre aux besoins des clients.

L’attitude de chaque individu

Lorsque Gérard Endenburg a développé la méthode d’organisation en cercle sociocratique (SCM) dans sa propre entreprise il y a plus de 50 ans, il a supposé que son système serait si immédiatement évident, simple et explicite qu’aucune formation ne serait nécessaire. Cependant, nous savons depuis un certain temps déjà à quel point un soutien et une formation qualifiés sont essentiels au succès de sa mise en œuvre pratique dans les organisations. Précisément parce qu’elle dépend de chaque individu et de sa contribution, l’attitude et le comportement qui en résulte de chacun sont centraux pour exploiter l’efficacité des méthodes sociocratiques. Annewiek Reijmer, PDG du Groupe Sociocratie et consultant depuis les premiers jours, le sait : “La qualité d’une organisation ou d’une société dépend du degré de développement des individus qui la composent. Elle dépend de la qualité de notre pensée”.

Pourquoi cela ne se produit pas automatiquement

Ce changement d’attitude est ce que nous appelons le “mind shift”. S’appuyant sur des décennies d’expérience en matière de conseil et de soutien sociocratique aux organisations, Pieter van der Meché explique comme suit pourquoi cela ne se produit pas automatiquement : “Un défi majeur réside dans nos schémas comportementaux antérieurs, qui se sont souvent développés en réponse à l’approche conventionnelle et linéaire du pouvoir. Ces modèles de comportement consistent souvent en un mélange de dispute, de fuite ou de gel. Ils font surface avec une force particulière lorsque nous nous trouvons dans des situations tendues.” Dans la plupart des environnements dans lesquels nous grandissons, apprenons, vivons et travaillons, nous avons peu d’occasions d’apprendre et d’essayer d’autres façons de penser et de nous comporter. Par conséquent, participer à un séminaire sociocratique ou se lancer dans un travail sociocratique dans sa propre organisation est toujours l’occasion de faire l’expérience d’une manière différente de traiter avec les autres et avec le pouvoir.

Les six aspects d’un “état d’esprit sociocratique”.

L’expérience a montré que les aspects suivants sont particulièrement importants et utiles pour cette manière différente de traiter avec les autres et avec le pouvoir :

1. une attitude d’apprentissage : être corrigeable et ouvert à un véritable retour d’information – de haut en bas et de bas en haut
2. penser dans les deux sens : être sincèrement intéressé par d’autres perspectives et vouloir les intégrer
3. utiliser les tensions comme une source de créativité : les considérer comme un potentiel et un fournisseur d’énergie nécessaire – à condition de les traiter de manière appropriée
4. se concentrer sur l’objectif commun : essayer de relier ses propres idées, préoccupations et inquiétudes à un niveau supérieur à la cause commune
5. tolérance à l’égard des écarts : admettre à soi-même et aux autres que le meilleur moyen d’aller de A à B ne ressemble pas forcément à une ligne droite tracée à la règle
6. distinguer, et non séparer : par exemple, différencier clairement les domaines de responsabilité et veiller à ce qu’ils soient liés et “en conversation” pour les décisions communes.

L’attitude d’apprentissage comme traitement sociocratique de la tension

Pieter van der Meché déclare : “Nous avons avant tout besoin d’une manière sociocratique de gérer la tension, une attitude d’apprentissage. Cette attitude d’apprentissage nous permet, même si nous ressentons beaucoup de tension, de la réguler. Cela signifie : rester en contact avec les différents points de vue, maintenir leur équivalence et chercher des solutions communes. Souvent particulièrement difficile ici : ne pas considérer la situation uniquement de son propre point de vue, et concilier les différents points de vue au lieu de les rejeter. L’attitude sociocratique commence déjà par la motivation à utiliser la méthode. Si l’on considère la Sociocratie comme un moyen de convaincre les autres de ses propres plans, ou de rejeter en bloc la direction et la hiérarchie, ou comme quelque chose avec lequel les autres (par exemple votre direction) sont censés vous donner une équivalence, alors la l’outil de gestion n’aura pas l’effet recherché pour l’organisation et les employés. Nous resterons alors dans les anciens schémas, et la Sociocratie ne parviendra pas à accroître la qualité et l’efficacité de la collaboration pour toutes les personnes concernées.”

Le développement organisationnel est une remise en question individuelle et collective (“mind shift”).

En d’autres termes, si nous voulons nous développer davantage en tant qu’individus, groupes et organisations, nous devons avoir le courage de représenter notre propre point de vue tout en le remettant en question de manière critique et en l’adaptant si nécessaire. Enfin, et ce n’est pas le moins important, cela exige la capacité de réfléchir sur soi-même, sur sa propre pensée, ses sentiments et sa volonté, de manière critique et avec amour dans une égale mesure. Le terme très répandu de “soft skills” (compétences non techniques) n’est probablement pas adapté à cette situation, car le chemin qui mène de la réflexion “de la puissance à la perplexité” (Pieter van der Meché) n’est pas “soft”. En d’autres termes, il faut sans cesse prendre des décisions conscientes, tant au niveau individuel qu’au niveau de l’organisation, pour repenser et passer de l’affirmation de ses propres intérêts à la recherche commune de la meilleure solution pour le moment. 

Sans la méthode sociocratique, les participants ne disposeront généralement pas de la base de sécurité nécessaire pour prendre ce risque. Les stratégies d’affirmation de soi “enracinées”, visant à obtenir la reconnaissance, etc. dans les groupes et les organisations, resteront trop efficaces. Marshall Rosenberg, l’un des étudiants et développeurs les plus efficaces de Carl Rogers dans le domaine de la résolution des conflits individuels, organisationnels et sociétaux, décrit ainsi ses décennies d’expérience mondiale : “Lorsque les gens me font confiance pour s’intéresser autant à leurs besoins qu’aux miens, 90 % du problème est réglé.” La Sociocratie fournit le cadre structurel nécessaire à cet effet. Il semble difficile de croire que le démarrage puisse être aussi simple.