Resilient Organizations

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Resilient Organizations

An interesting case study on how structural empowerment boosts organizational resilience was published in the journal of The European Group for Organizational Studies (EGOS)

https://journals.sagepub.com/doi/10.1177/01708406211030659

This case study is about the development of an organization in the Dutch home care industry with the help of TSG Netherlands and the use of the Sociocratic Circle Organization Method (SCM). 

Ten years ago the director contacted me with questions about sociocratic decision-making in a legal entity. The organization had been founded by his parents as a non-profit. 

When he contacted me, a number of radical changes were taking place in the healthcare industry, and many organizations were going under. The Supervisory Board wanted to change the legal entity into a for-profit organization, but the director was not in favor of the traditional power structure that the new design would entail.  During his masters degree studies, he had met Jos de Blok from Buurtzorg, who told him about  Gerard Endenburg’s Sociocratic Method. Some time after that,  he contacted me with a list of questions.

The radical changes taking place in the home care industry at that time called for organizations in which people cooperated and participated in an equivalent way, and could respond directly to  clients’ demands. There was a need for professionals with self-organizing, client-oriented abilities, who would not lose their commitment to the organization.

This means that care providers need freedom within limits to answer clients’ care demands, and an organizational form that facilitates the primary process. 

In 2011, the Supervisory Board and management were introduced to SCM. The director and two staff members took an introductory course to see how the method could be useful for them. It became clear that this change would require education and development to learn the techniques and shift the minds of every individual.

The whole organization was willing to adopt a sociocratic way of working, with the exception of the Supervisory Board. They questioned whether such a thing was legally possible, given their formal liability for governance. The case study describes how the organization went through the crisis, took over another entity and improved its financial position and job satisfaction. 

Step by step, the internal sociocracy expert took over the tasks of the external sociocracy experts.  We met with her and the director on a regular basis to evaluate and make proposals for the next phases of development. In this way the organization seemed destined to become a continuing learning organization, using SCM in its own way. But things turned out quite differently.

The members of the Supervisory Board decided they did not want to adopt a sociocratic form of governance. They did not want to form a Top Circle or accept a representative of the General Circle and the General Manager as their equivalents in decision-making. They argued that it wouldn’t fit with the good governance requirements demanded by the care sector. They were afraid that the traditional Governance Code for homecare organizations would not accept this new form of governance and participation. Even though sector experts assured them that this would not be the case, the board members did not change their minds. Therefore, the change to a sociocratic legal structure was not possible. In other words, an exemption from a works council was no longer an option. 

Without a sociocratic legal basis the Supervisory Board had to implement a traditional participation committee (works council) and with it, a traditional power structure and way of thinking.

Aside from the excellent results the organization achieved, as described in the case study, the significant influence of the Supervisory Board’s mindset on the development of the organization is easy to see.

After this, the general manager became director of another holding in the home care industry. The internal sociocracy expert also left the organization shortly thereafter.

This case is not the only one of its kind. Many Supervisory Board members want to change their organizations, but not change themselves. Using SCM is not just learning a technique with which to play the game, but a shift of the entire paradigm and the mind. 

This case study demonstrates that by structurally empowering people, organizations can become more resilient and creative to deal with disruptive scenarios.

However, without the structural change of power and shift of the minds, it simply cannot work.

Organisations Résilientes

Une étude de cas intéressante sur la façon dont l’autonomisation structurelle renforce la résilience organisationnelle a été publiée dans le journal du Groupe européen pour les études organisationnelles (EGOS).

https://journals.sagepub.com/doi/10.1177/01708406211030659

Cette étude de cas porte sur le développement d’une organisation dans le secteur néerlandais des soins à domicile avec l’aide de TSG Netherlands et l’utilisation de la méthode d’organisation en cercle sociocratique (SCM). 

Il y a dix ans, le directeur m’a contacté pour me poser des questions sur la prise de décision sociocratique dans une entité légale. L’organisation avait été fondée par ses parents en tant qu’organisation à but non lucratif. 

Lorsqu’il m’a contacté, un certain nombre de changements radicaux avaient lieu dans le secteur des soins de santé, et de nombreuses organisations étaient en train de disparaître. Le Conseil d’Administration souhaitait transformer l’entité juridique en une organisation à but lucratif, mais le directeur n’était pas favorable à la structure de pouvoir traditionnelle que cette nouvelle conception entraînerait.  Pendant ses études de maîtrise, il avait rencontré Jos de Blok de Buurtzorg, qui lui a parlé de la méthode sociocratique de Gerard Endenburg. Quelque temps après, il m’a contacté avec une liste de questions.

Les changements radicaux qui se produisaient à l’époque dans le secteur des soins à domicile exigeaient des organisations dans lesquelles les gens coopéraient et participaient de manière équivalente, et pouvaient répondre directement aux demandes des clients. On avait besoin de professionnels dotés de capacités d’auto-organisation, orientés vers le client, qui ne perdraient pas leur engagement envers l’organisation.

Cela signifie que les prestataires de soins ont besoin de liberté dans certaines limites pour répondre aux demandes de soins des clients, et d’une forme d’organisation qui facilite le processus primaire. 

En 2011, le Conseil d’Administration et la direction ont été initiés à la sociocratie. Le directeur et deux membres du personnel ont suivi une formation d’introduction pour voir en quoi la méthode pouvait leur être utile. Il est apparu clairement que ce changement nécessiterait une formation et un développement pour apprendre les techniques et faire évoluer les esprits de chacun.

Toute l’organisation était prête à adopter une méthode de travail sociocratique, à l’exception du Conseil d’Administration. Ce dernier s’est demandé si une telle chose était légalement possible, étant donné sa responsabilité formelle en matière de gouvernance. L’étude de cas décrit comment l’organisation a traversé la crise, a repris une autre entité et a amélioré sa situation financière et la satisfaction au travail. 

Petit à petit, l’expert en sociocratie interne a repris les tâches des experts en sociocratie externe.  Nous nous sommes réunis régulièrement avec elle et la directrice pour évaluer et faire des propositions pour les prochaines phases de développement. De cette manière, l’organisation semblait destinée à devenir une organisation en apprentissage continu, utilisant la sociocratie à sa manière. Mais les choses se sont passées tout autrement.

Les membres du Conseil d’Administration ont décidé qu’ils ne voulaient pas adopter une forme de gouvernance sociocratique. Ils ne voulaient pas former un cercle supérieur ou accepter un représentant du cercle général et le directeur général comme leurs équivalents dans la prise de décision. Ils ont fait valoir que cela ne correspondrait pas aux exigences de bonne gouvernance exigées par le secteur des soins. Ils craignaient que le code de gouvernance traditionnel des organisations de soins à domicile n’accepte pas cette nouvelle forme de gouvernance et de participation. Même si des experts du secteur leur ont assuré que ce ne serait pas le cas, les membres du Conseil d’Administration n’ont pas changé d’avis. Par conséquent, le passage à une structure juridique sociocratique n’a pas été possible. En d’autres termes, l’exemption d’un comité d’entreprise n’était plus une option. 

Sans base juridique sociocratique, le Conseil d’Administration a dû mettre en place un comité de participation traditionnel (comité d’entreprise) et, avec lui, une structure de pouvoir et un mode de pensée traditionnels.

Outre les excellents résultats obtenus par l’organisation, décrits dans l’étude de cas, il est facile de constater l’influence significative de l’état d’esprit du Conseil d’Administration sur le développement de l’organisation.

Par la suite, le directeur général est devenu directeur d’une autre société dans le secteur des soins à domicile. L’expert en sociocratie interne a également quitté l’organisation peu de temps après.

Ce cas n’est pas le seul de ce genre. De nombreux membres du Conseil d’Administration veulent changer leur organisation, mais pas se changer eux-mêmes. L’utilisation de la sociocratie ne consiste pas seulement à apprendre une technique avec laquelle jouer le jeu, mais à changer tout le paradigme et l’esprit. 

Cette étude de cas démontre qu’en donnant structurellement du pouvoir aux personnes, les organisations peuvent devenir plus résilientes et créatives pour faire face à des scénarios perturbateurs.

Cependant, sans le changement structurel du pouvoir et le changement des esprits, cela ne peut tout simplement pas fonctionner.