TSG A GLOBAL SOCIOCRATIC FRANCHISE NETWORK AS A BUSINESS MODEL – (FRANÇAIS PLUS BAS)

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Often people are surprised when they hear that we, as certified Sociocracy experts, find a sociocratic franchise network the best business model to realise the aim of TSG: to develop individuals, organizations, and societies by means of the Sociocratic Circle organization Method. (SCM)

Why a business model? Isn’t the aim of a business to make profit and in contradiction with sociocracy?

Making profit can never be the aim of an organization. The aim should add value to clients in an equivalent win-win exchange relationship. A win-win exchange is an economic activity and a Sociocratic construction rule.

Any organization, individual or society needs to make profit or value to survive. Like our body needs to produce fat to stay alive, not too much and not to less.

All persons, organizations and societies have to add value to their environment to stay alive at the end. Only a few percentage of the value from exchanges is money.
Money is just one medium of exchange (capital is solidified anonymous labour for example from shareholders) where added value can arise.

Money is information. It tells something about the value we offer to the client. Does the client recognise the value? When we exclude the money, or take it from elsewhere (i.e. by the government) we miss information about the value for the client and without this measurement we can continue for years without knowing the value for our clients. The circle of leading. Doing, measuring should be closed in a short loop. If clients don’t pay for our products or services we have to take the lead of that measurement and wonder ‘what does that tells us? If there is no exchange by money we must organize other measurements to close the circle process.

We all have the experience that by adding the sociocratic decision making to meetings, we change the characteristics of meetings. By adding the Sociocratic Circle organization Method to a business, cooperation or association, we change their characteristics. These sociocratic organizations have organized equivalency in the decision making, legally assured by the Circle Constitution, and add value for all members, for the organization and for the environment.
They have a basic circle structure and linear structure consisting of 1. Departments(-circles) who provide products or services to outside ‘clients’, 2. Support(-circles) providing service to inner ‘clients. 3. one Integration circle to connect the Department circles and support Circle and 4. one Top circle to connect the organization with the relevant environment.
Capital suppliers and labour suppliers are equivalent in the Top circle. That means that the capital supplier(s) share in the profit (value), but have no say inside the organization.

Why Franchise?

Traditional franchise organizations have owners (franchisers) and users (franchisees). The owners have the say.
In a sociocratic franchise both franchisees and franchisers are owners in the circle-organization and users in the linear structure. Sociocratic organizations have no owners in a traditional way. Sociocratic ownership means ‘responsibility’. All participants of the franchise are co-owners and contribute to the development of the franchise formula. When they leave the organization they give in that common ownership. That is what we mean by: the organization owns itself.

Disadvantage of a traditional franchise are that franchisors (givers) are the owner and have the say, that franchisees (takers) have limited influence and in a general assembly of all franchisees decisions are made by majority. By adding SCM we eliminate these disadvantages and keep the advantages.
The advantage of a franchise is that we get support and know-how from more experienced experts, share products and expertise and as local entrepreneurs we can attune and add value to local clients and local environment. The advantages of both a common organization and autonomous entrepreneurship.

Why network?

In a traditional network there is no hierarchy. All members gather in a general assemble to make decisions by majorities. So the majority has the say.
In a Sociocratic network we organize hierarchy to delegate policy domains bottom up and top down. We don’t have to be responsible with everybody about everything, We can delegate and monitor (we don’t throw it over the wall) and focus on our own domain. And we are elected for jobs where we seem to be good enough for now!

TSG is the first global sociocratic organization that integrates: a business without owners; an association with shared profit for all (including money) and a Network with a hierarchy.

TSG is also a social laboratory for a new kind of living and working together, like the business of Gerard has been the laboratory for the development of SCM in organizations.

The 30 certified experts in 6 offices and 5 sub offices share an immense body of knowledge with good practice of many years.

November 2019
Annewiek Reijmer 2019

TSG un réseau de Franchises Sociocratiques comme modèle d’affaire.

Souvent les gens sont surpris quand ils entendent que nous, les experts agréés en sociocratie, trouvons que le réseau de franchise sociocratique est le meilleur modèle d’affaire pour réaliser le but de TSG: développer les individus, organisations, sociétés par le biais de la méthode sociocratique d’organisation en cercle (SCM).

Pourquoi un modèle d’affaire? N’est t-il pas le but d’une entreprise celui de faire du profit et d’être en contradiction avec la sociocratie?

Faire des profits ne peut jamais être le but d’une organisation. Le but devrait être celui d’ajouter de la valeur pour les clients dans un espace d’équivalence en relation gagnant-gagnant. Un échange gagnant-gagnant est une activité économique et une règle sociocratique de construction.

Toute organisation, individuelle ou société a besoin de faire des profits ou de la valeur pour survivre. Comme pour nos corps qui doivent produire des graisses pour rester en vie, pas trop ni trop peu.

Toutes les personnes, organisations et sociétés doivent ajouter de la valeur à leur environnement pour rester en vie finalement. Seulement un petit pourcentage de la valeur de l’échange est de l’argent.
L’argent est juste un moyen d’échange (le capital est du travail anonyme solidifié par exemple depuis les propriétaires) où la valeur ajouté peut s’élever.

L’argent est de l’information. Il dit quelque chose à propos de la valeur que nous offrons à nos clients. Est-ce-que le client reconnait la valeur? Lorsque nous excluons l’argent, ou bien le prenons d’autre part (ex: depuis le gouvernement) nous manquons de l’information à propos de la valeur pour le client et sans cet ordre de mesure nous continuons durant des années sans savoir la valeur pour nos clients. Le cercle de: Orienter, Faire, Mesurer doit être fermé dans une boucle courte. Si les clients ne paient pas pour nos produits ou services nous devons prendre l’initiative de mesurer et nous demander “qu’est-ce-que cela veut nous dire?” Si il n’y a pas d’échange par l’argent nous devons organiser d’autres mesures pour fermer le processus circulaire.

Nous avons tous et toutes l’expérience qu’en ajoutant la prise de décision sociocratique aux réunions, nous changeons les caractéristiques des réunions. En ajoutant la méthode d’organisation en cercle sociocratique à une entreprise, une coopérative ou association, nous changeons leurs caractéristiques. Ces organisations sociocratiques ont organisés l’équivalence dans la prise de décision, légalement assuré par les statuts juridiques, et ajouté de la valeur pour tous les membres, pour l’organisation et l’environnement.

Ils ont une structure basique de cercle et une structure linéaire composé de 1. Départements (cercles) qui fournissent des produits ou services vers l’extérieur “clients”, 2. Support (cercles) fournissant des services pour les clients internes, 3. Un cercle d’Intégration pour connecter le cercle Département au cercle Support et 4. Un cercle Supérieur pour connecter l’organisation à l’environnement correspondant.

Les fournisseur de capital et les fournisseurs de main d’oeuvre sont équivalent pour le cercle Supérieur. Cela veut dire que le fournisseur de capital partage les bénéfices (valeur), mais n’ont rien à dire à l’intérieur de l’organisation.

Pourquoi la Franchise?

Les franchises traditionnelles pour les organisations ont des propriétaires (franchiseurs) et des utilisateurs (franchisés). Les propriétaires ont le dernier mot.
Dans le cas d’une franchise sociocratique les franchiseurs et franchisés sont les propriétaires dans une organisation en cercles et utilisateurs dans la structure linéaire. Les organisations sociocratiques n’ont pas de propriétaires de type traditionnel.

La propriété sociocratique se réfère à la responsabilité. Tous les participants d’une franchise sont des copropriétaires et contribuent au développement de la franchise comme formule. Quand ils laissent l’organisation ils abandonnent la propriété commune. Pour cela nous disons que l’organisation est propriétaire d’elle même.

Le désavantage de la franchise traditionnelle est que les franchiseurs (donneurs) sont les propriétaires et ont tous les droits, que les franchisés (preneurs) ont une influence limité et dans l’assemblée générale de tous les franchisés les décisions sont prises par majorité. En ajoutant SCM nous éliminons les désavantages et gardons les avantages..
L’avantage d’une franchise est que nous obtenons du support et savoir-faire depuis les experts de plus d’expérience, nous partageons les produits et la spécialisation et en tant qu’entrepreneurs locaux nous pouvons nous aligner et apporter de la valeur aux clients locaux et environnement local. Les avantages à la fois de l’organisation commune et de l’autonomie d’entreprendre.

Pourquoi les réseaux?

Dans un réseau traditionnel il n’y a pas de hiérarchie. Tous les membres se réunissent en assemblée générale pour prendre des décisions par majorité. Alors la majorité a le pouvoir.
Dans un réseau sociocratique nous organisons la hiérarchie pour déléguer les domaines politiques du bas vers le haut et du haut vers le bas. Nous n’avons pas à être tous responsable de tout. Nous pouvons déléguer et surveiller (nous ne plaquons pas les gens au mur) et nous concentrons sur notre propre domaine. Et nous sommes élus pour des travaux là où nous pouvons être suffisamment bon pour le moment!

TSG est la première organisation sociocratique qui intègre: une entreprise sans propriétaire; une association avec des bénéfices partagés pour tous (cela inclut l’argent) et un réseau avec une hiérarchie.

TSG est aussi un laboratoire social pour un nouveau style pour vivre ensemble et travailler ensemble, comme l’entreprise de Gérard a été le laboratoire pour le développement de la sociocratie pour les organisations.

Les 30 experts agréés dans 6 bureaux et 5 sous-bureaux partagent un immense réservoir de connaissance avec de bonnes pratiques de beaucoups d’années.

Novembre 2019
Annewiek Reijmer

SOCIOCRATIC CERTIFIED EXPERTS: WHY? – (FRANÇAIS PLUS BAS)

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“Child is born neither good nor bad, from the intelectual viewpoint as well as from the moral point of view, but master of its destiny…!”

Jean W. F Piaget

The mastery of the sociocratic governance model goes far further than acquiring a technique. It is about acquiring a true competence in the domain of “live and work together”. This is the aim set up by the one who is wishing to be recognised as long term sociocratic certified expert.

This competence is not synonymous to intellectual knowledge. It is a knowledge integrated, a way of being born out of an inner conviction gained from a whole life experience.
This knowledge modifies truly the behavior as it is gradually consolidated. By progressing into this knowledge, one evolves, matures and one’s behavior ennobles consequently: bringing therefore evermore “sociability”. This maturity manifests itself by more ease, more security and efficiency in regards to different roles played in society during a lifetime. Progression within this knowledge is unlimited.

Erudition, that is the accumulation of knowledge, doesn’t have the same effect. No knowledge changes straight away behavior. What brought Carl Rogers to say during a talk to teachers: “Any knowledge that doesn’t change behavior is useless, even harmful”. It is in fact harmful, if it takes away the individual from his personal experience and prevents the acquirement of true knowledge coming from personal experience.

If it is true that intellectual knowledge is transmitted, knowledge itself is not. It is the outcome of personal development. That is why, sociocratic certified expert, as specialist about “living together”, will seek to be a reference of sociability during its lifetime. It will therefore, ever, value sociocratic principles and rules to regulate natural antisocial pulsations expressed normally in society that we can’t fight back directly.

The same idea was already stated in December 1918 by Rudolf Steiner and expressed in his book “The challenge of the times”.
“When someone presents itself affirming the need of fighting antisocial instincts, it states a perfectly common nonsense, because they can not be fighted. This must, according to the tendency of the common humanity evolution, take on the inner being of man of our age. This is not about finding miracle recipes to fight antisocial instincts, but what matters, is to elaborate, to organise social institutions, the structure, the organisation outside the individual, from what is not constitutive part of man, in order to create a counterweight to the instinctual antisocial operating within human being”.


The way proposed by TSG towards certification is related to our conception of human being development during its lifetime. Certification is therefore a step, and never the end of the expert development.
To reach certification, the candidate will have first to enroll in basic training program where it will learn about sociocratic principles and rules applied to its own leadership and the management of organisations.


Then it will enroll our training program called “LEADERSHIP”, scaled in 18 month to deeper in the application of the method to self management, team management, and organisational management. At the end of this training, the candidate will enroll in a community of practice and will be mentored through specific projects for the application of sociocracy as a means for organisational development.
Certification is the entry door within the circle of experts. This circle has as a mission: to contribute to the maintenance, development and spread of knowledge related to sociocratic governance model. Its goal is about the recognition and influence of its members. The certified expert has therefore the possibility to keep self developing by exchanging about practices and to contribute to the spreading of sociocracy in its domain of expertise.

The life of a sociocratic circle is colored by those who live in it.
In further articles, I will deal about very special moments I had the opportunity to live as leader of the Francophone Circle of Sociocratic Certified Experts. It is at that place that each of us get to integrate “live and work together”, the nucleus itself of sociocratic spirit echoing Gandhi say “Be the change you wish to see in the world”.

Ghislaine Cimon
Director of Eas Francophone Circle

Experts agréés en sociocratie : pourquoi?

« L’enfant ne naît ni bon ni mauvais, au point de vue intellectuel comme au point de vue moral, mais maître de sa destinée… »
Jean W. F Piaget

La maîtrise du mode de gouvernance sociocratique va bien plus loin que l’acquisition d’une technique. Il s’agit d’acquérir une vraie compétence dans le domaine du « vivre et travailler ensemble ». C’est le but que se fixe celui ou celle qui souhaite être reconnue comme expert agréé en sociocratie et le demeurer.

Cette compétence n’est pas synonyme de connaissance intellectuelle. C’est un savoir intégré, une façon d’être né d’une conviction intérieure acquise par l’expérience vécue tout au long de la vie.

Ce savoir modifie durablement le comportement au fur et à mesure qu’il se consolide. En progressant dans le SAVOIR, un individu évolue, il mûrit et son comportement s’ennoblit en conséquence : ce qui lui confère, à chaque pas une plus grande « sociabilité ». Cette maturité se manifeste par plus d’aisance, plus d’assurance et plus d’efficience dans les différents rôles qu’il joue en société tout au long de sa vie. La progression dans ce SAVOIR est illimitée.

L’érudition, qui est l’accumulation des connaissances n’a pas le même effet. Elle ne change pas de facto le comportement. Ce qui faisait dire à Carl Rogers dans une allocution à des enseignants : « Toute connaissance qui ne change pas le comportement est inutile, voire nuisible ». Elle est nuisible, en effet, si elle éloigne l’individu de son expérience personnelle et l’empêche, de ce fait, d’acquérir le véritable savoir issu de l’expérience personnelle.

Si les connaissances intellectuelles sont transmissibles, le savoir lui ne l’est pas. Il est le résultat d’un cheminement personnel. C’est pourquoi, l’expert agréé en sociocratie, comme spécialiste du « vivre ensemble », cherchera à être un modèle de sociabilité tout au long de sa vie. Il cherchera donc, en tout lieu, à faire vivre les principes et les règles sociocratiques pour réguler les pulsions antisociales naturelles qui s’expriment normalement en société et que l’on ne peut pas combattre directement.

Cette même idée a déjà été énoncée en décembre 1918 par Rudolf Steiner et reprise dans son livre Les exigences sociales de notre temps.

“Et lorsque quelqu’un se présente en affirmant qu’il faut combattre les instincts antisociaux, il énonce là un non-sens parfaitement commun, car ils ne peuvent être combattus. Ils doivent, conformément à la tendance tout à fait normale de l’évolution de l’humanité, se saisir de l’être intérieur de l’homme de notre époque. Il ne s’agit pas de trouver des recettes pour combattre les instincts antisociaux, mais ce qui compte, c’est d’élaborer, d’organiser les institutions sociales, la structure, l’organisation de ce qui se trouve à l’extérieur de l’individu humain, de ce qui n’est pas partie intégrante de l’homme, de manière à créer un contrepoids à l’instinct antisocial qui agit au-dedans de l’être humain.“

Le chemin que propose TSG vers l’agrément est en lien avec notre conception du développement de l’être humain tout au long de sa vie. L’agrément est donc une étape, mais en aucune façon la fin du développement de l’expert.
Pour arriver à l’agrément, le candidat suivra d’abord une formation de base où il prendra connaissance des principes et des règles de la sociocratie appliquée à son propre leadership et à la direction des organisations.


Par la suite il s’inscrira à notre programme intensif, « DIRIGER », échelonné sur 18 mois pour approfondir l’application de la méthode à la gestion de soi, d’une équipe, d’une organisation. Au terme de cette formation, le candidat rejoindra une communauté de pratique et il sera accompagné par un mentor dans des projets concrets d’application de la sociocratie comme démarche de développement des organisations.

L’agrément est la porte d’entrée dans le cercle des experts. Ce cercle s’est donné pour mission : de contribuer au maintien, au développement et à la diffusion des connaissances reliées au mode de gouvernance sociocratique. Il a également pour but la reconnaissance et le rayonnement de ses membres. L’expert agréé a donc la possibilité de poursuivre son développement par l’échange de pratiques et de contribuer au rayonnement de la sociocratie dans son domaine d’expertise.

La vie d’un cercle sociocratique prend la couleur de ceux qui y vivent. J’aborderai dans les prochains articles certains moments importants que j’ai eu la chance de vivre comme responsable de cercles d’experts agréés sociocratiques francophones. C’est dans ce lieu que chacun se mobilise pour intégrer « le vivre et travailler ensemble », le cœur même de l’esprit sociocratique qui permet de faire écho à cette citation de Gandhi: « Sois le changement que tu veux dans le monde ».

Ghislaine Cimon
Directrice du cercle des Eas francophone

DOUBLE LINK RULE AND SECOND LINK ROLE – (FRANÇAIS PLUS BAS)

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Double link rule

Environmental sciences teach us that we live in large ecosystem. Ecosystem elements are never related to the whole with only one link, but by multiple links. It suffices to observe how brain neurons communicate together to convince oneself. Sociocracy, starting from the same scientific assumptions, has made of it one of its rule in terms of communication and decision making, and has called it: doble link rule.
The following illustration shows this rule. Any system includes three functions: Orientation – Execution – Evaluation. Drawing entry points (1) and exit (2) of the flow of communication between these three functions, we see two links.

In fact no living organism cell is isolated from its environment to which it contributes respecting coherency of the whole. Therefore, It receives “feedback” from its environment (1) and consequently adjust constantly its contribution to the whole (2).


This principle, allowing homeostasis of living systems, is set in practice in the sociocratic governance model with second link role.

Second link role

In a social organism, that is also an ecosystem, second link role is to maintain stability of the whole. It allows to apply to the organisation the governance model ruling living systems: local autonomy, global coherency.
In management, leader, facilitator and secretary roles are already known as they, since long, are aspects of the management vocabulary. Second link role is a social innovation much more unknown from management sciences.
That function, although officially delegated to a particular member of the circle can, in specific circumstances, be handled by more than one person if representivity of the circle below demands it. Principle being one of facilitating communication in both directions.

Competencies of second link

To properly fulfill second link role, the nominated person to this role must have certain competencies. Sociocratic election process, if well unfolded, allows the circle to sense and identify members having more or less these competencies.
Let’s remember that training in the various sociocratic roles: facilitator, secretary, second link offer significative and cumulatives experiences to develop leader competencies. They are thus, the natural pathway to learn to lead.
Second link role enables the development of credibility to collaborators as well as hierarchical superiors, demonstrating specifically the capacity to reconcile both interests of the organisation and the members, which naturally drives one to further responsibilities.

Related roles Descriptive elements
Revealer Able to make emerging in both circles to which it belongs a clear image of what’s going on in one or the other circle and needs to be expressed.
Mediator Neither savior nor persecutor, nor victim, but able to synthesize and unify differences of viewpoints in order to maintain global coherency and a climate of trust.
Activator By its presence and contributions, able to maintain climate for equivalency between circle members, in order to welcome and manage in a creative manner inherent tensions in the life of the circle.
Exemplary member Always able to represent its circle and the organisation as a whole to the outside because of its sense of belonging, it stays a responsible and free person.

Here below expected behaviors from a competent second link:

  • Act as a member of its own right within its circle and the circle just above its own;
  • Represent its circle in the next higher circle and represent the later in its own circle to permit transparency in terms of communication in both circles;
  • Presenting objections and proposals freely and in relation with the spirit of its circle, separated from the point of view of its members;
  • Respect the life of each circle and having discerning qualities to transmit information accessible from its status;
  • Preparing with the operational leader proposals of its own circle to the next higher circle;
    Supporting the operational leader in the distribution of information and decisions from the next higher circle to its own;
  • Supporting its colleagues to bring their proposals to the circle;
  • Be informed about what the circle members are experiencing and act to prevent conflicts;
  • Express in both circle a general state of mind existing in both circles.

2018-11-03
Gilles Charest, Mba, Eas.

La règle du double-lien

Les sciences de l’environnement nous apprennent que nous vivons dans un vaste écosystème. Les éléments d’un écosystème ne sont jamais reliés à l’ensemble que par un seul lien, mais par de multiples liens. Il suffit d’observer comment les neurones du cerveau communiquent ensembles pour s’en convaincre. La sociocratie, partant des mêmes constats scientifiques, en a tiré une de ses règles de base en matière de communication et de prise de décision et l’a baptisé : la règle du double-lien.

Le graphique qui suit illustre cette règle. Tout système comprend trois fonctions : l’ORientation – l’EXécution – la Mesure. En dessinant les points d’entrée (1) et de sortie (2) du flux de communication entre ces trois fonctions on observe deux liens.
De fait, aucune cellule d’un organisme vivant n’est isolée de son environnement auquel elle contribue et ce, dans le respect de la cohérence de l’ensemble. Elle reçoit donc du « feedback » de son environnement (1) et ajuste constamment sa contribution à l’ensemble en conséquence (2).
Ce principe, qui permet l’homéostasie des systèmes vivants, est mis en pratique dans le modèle de gouvernance sociocratique par le rôle de second-lien.

Le rôle de second-lien

Dans un organisme sociale, qui est lui aussi un écosystème, le rôle de second-lien à pour fonction de maintenir la stabilité de l’ensemble. Il permet d’appliquer à l’organisation le mode de gouvernance qui régit les systèmes vivants : autonomie locale, cohérence globale.
En management, les rôles de chef, d’animateur et de secrétaire sont assez bien connus puisqu’ils font parties depuis longtemps du vocabulaire de gestion. Le rôle de second-lien est une innovation sociale beaucoup moins connue des sciences de la gestion.
Cette fonction, bien que délégué officiellement à un membre particulier du cercle peut, dans certaines circonstances, être remplie par plus qu’une personne si la représentativité du cercle inférieur l’exige. Le principe étant de faciliter la communication dans les deux sens.

Les compétences de second-lien

Pour exercer efficacement le rôle de second lien, la personne nommée à ce poste doit faire preuve de certaines compétences. Le processus d’élection sociocratique, s’il est bien mené, permet justement au cercle de pressentir et d’identifier les membres qui possèdent plus ou moins ces compétences.
Rappelons que l’exercice des différents rôles d’officiers de cercle : animateur, secrétaire, second-lien offrent des expériences significatives et cumulatives pour développer les compétences de chef. Ils constituent donc un parcours naturel pour apprendre à diriger.
Celui de second-lien permet à l’individu de développer sa crédibilité à la fois auprès de ses collaborateurs et auprès de ses supérieurs hiérarchiques en démontrant particulièrement sa capacité de réconcilier les intérêts de l’organisation et celles de ses membres, ce qui le rend naturellement éligible à des responsabilités supérieures.

Pour mieux cerner le rôle de second-lien, voici quelques rôles apparentés qui en donnent une bonne description :

Rôles apparentés Éléments descriptifs
Révélateur Il est capable de faire émerger dans les deux cercles auxquels il appartient une image claire de ce qui se passe dans l’un ou l’autre cercle et des besoins qui s’y expriment.
Médiateur Ni sauveur, ni persécuteur, ni victime, il est capable de synthétiser et d’unifier les différents points de vue dans l’optique de maintenir la cohérence globale et le climat de confiance..
Catalyseur Il est capable par sa présence et ses interventions de maintenir un climat d’équivalence entre les membres du cercle, permettant d’accueillir et de gérer de façons créatives les tensions inhérentes à la vie du cercle.

Membre exemplaire		 Il est capable de représenter son cercle et l’organisation toute entière à l’externe car tout en faisant preuve d’un fort son sentiment d’appartenance à celle-ci, il demeure une personne responsable et libre.

Voici en conclusion les comportements attendus d’un second-lien compétent :

  • Agir comme membre de plein droit de son cercle et du cercle immédiatement supérieur au sien ;
  • Représenter son cercle auprès du cercle immédiatement supérieur au sien et représenter ce dernier dans son propre cercle pour une communication transparente entre les deux cercles ;
  • Formuler ses objections et ses propositions librement en lien avec l’esprit de son cercle et ce, détachées de l’avis de ses membres ;
  • Respecter la vie de chaque cercle et de faire preuve de discernement dans la diffusion des informations auxquelles il a accès par son statut ;
  • Se préparer avec le chef hiérarchique à porter les propositions de son cercle dans le cercle immédiatement supérieur au sien ;
  • Soutenir le chef dans la diffusion des informations et décisions du cercle immédiatement supérieur au sien ;
  • Soutenir ses collègues pour porter leurs propositions dans le cercle ;
  • Se tenir informé de ce que les membres de son cercle vivent et agir pour prévenir les conflits ;
  • Exprimer dans son cercle et le cercle immédiatement supérieur au sien l’état d’esprit général qui règne dans les deux cercles.

2018-11-03
Gilles Charest, Mba, Eas.

BUYER PERSONA

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Work in team and brainstorm, prioritize and consent. Adapt and extend as needed.

DEFINE AMOUNT OF BUYER PERSONAS FOR YOUR BUSINESS

  • Give name to each buyer persona if you have more than one

 

PERSONAL AND PROFESSIONAL SITUATION

  • Work
  • Carrer
  • Family
  • Kids

 

DEMOGRAPHIC INFORMATION

  • Gender
  • Age
  • Incomes
  • Locality
  • Social class
  • Find small intervals

BEHAVIOUR

  • Likes blog posts?
  • Consumes video contents?
  • Likes information through emails?
  • Likes direct actions, calls?

OBJECTIVES

  • What is the main objective of buyer?
  • What is the secondaries?
  • What is the buyer’s problem you will resolve with your product?
  • Explain to buyer that you offer a solution to this problem

CHALLENGES

  • What are the typical challenges your buyer is going through?
  • It needs more free time during the day?
  • It needs more incomes?
  • It needs a specific training for an area of its life?
  • This will help define your content strategies


WHAT YOU CAN DO

  • Define products more alike to be helpful to your buyer
  • Find out if actual product are of help, or you need to generate new product
  • Fit as much as possible your buyer’s needs


INSIGHTS

  • Translate buyer thinking in sentences
  • “I don’t get to have efficient meetings with my team”
  • “I don’t manage my professional time properly”
  • “ I lose customers because of the staff attitude”
  • “……”


COMPLAINS & PREOCCUPATIONS

  • Find out the possible objections you buyer would present in regards to product
  • What kind of preoccupation about buying or not
  • Anticipate doubts of buyer, prepare proper answers


PRODUCT DESCRIPTION

  • Create short product description sentence
  • Explain your buyer what do you want to sell it
  • Short and simple so the buyer does not have to think to understand


ELEVATOR PITCH

  • Prepare 1 minute speech to convince your buyer your solution resolves its needs

SYNTHESIS WORK ON CRM

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During the working day on Marketing in Namur, we, in subgroups started to reflect on the process to manage our customers. There are recognized phases to guide our customers from one to the next. The advantage of personalizing this process is unquestionable. See below the result of our collective work.

PHASE PROCESS ROUTINE RELATED ACTIVITY COMMENT
Contact Identify prospects from targeted clients pool   Have newsletter reach the network
  Get involved in physical network (business clubs)    
  Contact with prospect through organized events    
  Contacts through providers (training structures,..)   Contact training organisms
  Manage web site contacts (recall)   Be present on partners websites
  Get and/or buy list of potential customers from providers    
Create relation Communicate to client through appropriate social network with regularity Propose discovery activities  
  Recall old contacts and clients    
  Get with client for drink or breakfast    
  Sustain relation with relayers (providers of clients)    
  Sustain relation with Ambassadors and Influencers    
Customer’s need Recognise client’s needs and personalize the offer according to those needs Enroll customer in basic training programs Analyze client’s need through a table during meeting. go to meeting with 2 experts
  Listen more; talk less. Have customer write its needs    
  Give client an insight what we can do    
Offer personnalisation Create solutions resolving customer problematics (objections)    
  Prepare offer with inspirational texts    
Selling phase Checking point if necessary – follow up    
  Get contract signed,send email of appreciation and celebrate with client    
Service delivery Have the client to provide all needed documentation and prepare roadmap with client   Materialisation and delivery of service
  Define with client which expert will be involved and clarify with client overall implication (ressources, documentation)    
Post selling Evaluation of customer satisfaction Enroll customer in advanced training programs, and School of leaders  
  Improve training material with experience    
  Drive customer to TSG certification process, to COSE and TSG    

CONTRIBUTION FROM MKT DEPARTMENT

CRM is more than software, and is related to other branch of MKT department

  • Products
  • Communication
  • Brand

Let the customer limit itself, by stopping wherever it feels it is its place but find as soon as possible need of customer. It is a philosophy of business centred on the customer. Business culture shall be supporting MKT. CRM is now supported by technology of information and communication. It is about creating deep relationship with best customers in the long run.

CRM IS USED TO:

  • Identify types of customer
  • Design MKT personalised campaigns
  • Deal with customers in a unique way

ADVANTAGES:

  • Centralised client information
  • Help not have incorrect or not actualised client data
  • Centralised data from various sources
  • Make information available to authorized collaborators bettering customer attention
  • It is of help to have dynamic customer profile

DON’T BOTHER CUSTOMER BUT:

  • Inform
  • attract
  • convince
  • Win client’s love or heart

STRUCTURE KNOWLEDGE RELATED TO CUSTOMERS:

  • Personal datas
  • Sell processes
  • after selling services
  • Psychographic variabilities (tendencies, interests, opinions)

CRM:

  • How they buy
  • Identify types of customers
  • Personal datas
  • Personal treatment
  • Design MKT campaign
  • Interaction in business processes

STANDARD CRM IS NOT SOLUTION; It requires adaptation to need of the business. If CRM too complex, people will not follow it

GENERIC STAGES:

  • Identify customers
  • Inform and attract
  • Sell
  • Serve
  • Satisfy
  • Gain loyalty
  • Develop relation
  • Create community of users

MUST HAVE FEATURES:

  • Managing contacts
  • Setting reminders
  • Editing calendar
  • Managing tasks
  • Generating simple reports

GENERAL SAMPLE OF CRM

UNQUALIFIED LEADS – DO BUYER PERSONA TEAMWORK

  • Long list of unqualified leads – Have a big pool to dig into
  • In real life, face to face
  • Congresses and events
  • Social media
  • Content MKT (Newsletter, blog posts)

QUALIFIED PROSPECTS

  • Decision making and buying power?
  • Need analysis (Get information intelligently)
  • How urgently product is needed
  • Why the interest?
  • What is the problem the product would solve

SELLING PROCESS

  • Create selly interactions, and track them
  • Relationship building
  • Organise meeting (video call or physical)

CREATE PROPOSAL

  • Recall of needs exposed
  • Expose adaptation of product to client needs
  • Draft of sell proposal
  • Tight follow up through automatic notifications

NEGOTIATION PHASE

  • Discern where there is need for more emphasis on negotiation
  • Get to win-win situation with the customer

DEAL TO SALE

  • Payment process
  • Administration of documentation related to client
  • No deal records

PRODUCT DELIVERY

  • Delivery process
  • Feedback

FOLLOW UP

  • Getting customer to enter the cycle at a different stage
  • Get the client to recommend to peers

SELLING PROCESS

PROSPECTION

  • Ask yourself “ why my actual customers buy my product”?
  • Ask yourself “which factor make the actual customer decide to buy”?
  • Prospect belongs to objective market?
  • Criteria to classify potential customers
  • Already customer of business?
  • Old customer?
  • User of the type of product we sell?
  • Which volume of purchase can customer do?
  • Is customer solvent?
  • In markets of individuals
  • In markets of organisations
    • What they do?
    • Who has the power to decide?

PLAN SELL PRESENTATION

  • Respond quickly to need of customer
  • Establish objectives
    • What are the expectations of selling presentation
  • Plan the presentation
    • Generic or personalised
  • Contact with customer
    • Presential
    • Web
    • Phone
  • Reach 3 basic objectives
    • Get mutual agreement with customer
    • Attract all its attention
    • Generate interest towards product
  • Contact
    • Get positive first impression
    • Indicate time of meeting
    • If someone else has to be present
    • Social contact before business contact
  • Get attention of customer
  • Demonstrate product
    • Focussing on reference from older customer
    • Focussing on customer benefice
    • Placing questions
    • Combination of some of the above

ARGUMENTATION PHASE

  • Presentation
    • Don’t recommend product without knowing customer need
    • Ask to get information
    • Ask to try to discover need
    • Ask to confirm need discovery
    • Resume what has been said
  • Investigation of customer situation
    • You need it before meeting customer
  • Find out problem and fit product to problem
  • Develop strategy
    • Informative presentation
    • Persuasive presentation
    • Reminding presentation
  • Demonstration
    • Select characteristics you want to show
    • Establish where and when of demonstration
    • Decide how customer would participate
    • Adjust demonstration to need of customer
    • Balance exposition with demonstration
    • Dramatise or act if you feel it necessary
    • Do checking questions
  • Negotiate objections
    • Negotiate is win-win situation
    • Find best solution for both parties
  • 5 categories for negotiating objections
    • Direct negation (Say to client this is not right)
    • Indirect negation (Say to client this is partially right)
    • Question (when you transform resistance in a question)
    • Superior benefice (Bring when client finds a missing benefit)
    • Demonstrate product
    • Offer a trail
    • Testimony of third party
  • Transaction phase
    • Objection related to product need
      • If client doesn’t need product, nothing to do
      • If it is strategy:
        • Demonstrate product is good investment
        • Present a trial
    • Objection related to product
      • Cause being product positioning
      • Cause being product unpopular
      • Not good according to actual users
    • Objection related to messenger
      • Resolve by emphasising on product benefits
      • Say actual offer will be bettered
      • Give it a try
    • Objection related to price
      • Limitation for financial possibility
        • Simplify product
      • Impulse
        • Take it or leave it
        • Go through superior benefits again
      • Half way
        • Neither you nor me
    • Objection related to time
      • Give short time to client to analyse the offer
      • Comment later higher price, brand notoriety

CLOSING PHASE

  • Factors of help to get contract
    • Emphasis on benefits registered to produce emotion on client
    • Negotiate difficult points before trying to close
    • Avoid to surprise client in this phase (don’t have client to react adversely
    • Have client to actively participate in overall selling process
    • Ask for client agreement many times if necessary (don’t let go at first negation)
    • Pay attention to moments of possible closing
  • Methods to close a contract
    • During presentation have client reveal will to buy
    • Close after a synthesis of benefits
    • Close from assumption (how would you pay)
    • Close from concession (additional element, payment fraction,…)
    • Close from negotiation of unique problem
    • Close from limited selection
    • Direct closing (only after clear interest on product

Sociocracy boosts cooperation in Dutch birth care partnerships

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NEWS FROM SPAIN – WINTER 2020 – (FRANÇAIS PLUS BAS)

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NEWS FROM SPAIN

Spanish team is composed by Charlie Lenglez, Didier Escalon, Luz Yáñez and Isabel Pulgarín. Myriam Larroulet is about to join the Spanish office. Charlie is in Madrid, Didier and Isabel in Barcelona, Luz in Málaga and Myriam in Bilbao.

The TSG Spanish office is under development and is searching to legalise through a strategic adjustment, contemplating vitalisation of business projects with CSR (Corporate Social Responsibility), ethic and conscious values.

The ultimate news is an agreement signed between TSG Spain and l’instituto Europa de los pueblos. The institute, interested in promoting sociocracy, has a large influence in central and north regions of the country. Although it has a strong intention to develop actions for social betterment, the organism is in touch with strong cooperatives and businesses ready to adapt their respective methods of management. Gilles, with the help of Charlie and Didier, are preparing a discovery training program as a first impulsive element to develop our activities in regions under influence of the institute.

Sangha Activa, Buddhist popular organisation in Barcelona area, is entering its third sociocratic year. This year, the main aim is to set up the new structure, more aligned with the mission of the religious organisation. The Lama of the group and his loyal Ngagpas, actually reorganise the Spiritual aspect, in complement of the “Activity” aspect and “Support” aspect. Sangha Activa is now present in Nepal, and also in various latin american countries. 150 members.

Mobba Industrial, is a business belonging to Conscious Capitalism Foundation. Toni, the general manager, has set up the sociocratic structure in the business, and is now receiving support from TSG under Gilles supervision. Teams have an exemplary attitude and are up to better performance and solve major limitations. Small business of 15 people in Barcelona. 

For years, Charlie is supporting 2 great institutions for the development of ecovillages and intentional communities. RIE, Spanish organism and GEN, international organism are consolidating their mutual and interdependent sociocratic structures.

A second book from Gilles, Roue des Talents, is about to be translated to Spanish, Didier and Luz had already participated in the translation of the first book, La démocratie se meurt, vive la sociocratie. The project is managed with the collaboration of editorial CAUAC.

For years, Didier in collaboration with Sabrina, engineer and Doctor in graphic language, are developing a software, Nabu, for sociocratic management in organisations. Although the project is alive, evolution is still very slow. http://nabu.pt/web/default.html. To be continued.

Groups of practice. Spanish team, supervised by Hélène, is adapting the product very developed by francophone TSG offices to the needs of regions. We are looking for setting up these spaces for sociocratic practice in areas of Barcelona, Madrid and Málaga as a starting point.

NOUVELLES DEPUIS L’ESPAGNE

L’équipe espagnole est formée de Charlie Lenglez, Didier Escalon, Luz Yáñez, et Isabel Pulgarín. Myriam Larroulet étant sur le point de se rapprocher du bureau espagnole. Charlie est à Madrid, Didier et Isabel à Barcelone, Luz à Málaga et Myriam à Bilbao.

Le bureau TSG Espagne est en construction et vise son officialisation par le biais d’un ajustement stratégique, qui soutient la vitalisation de projets d’entreprise aux valeurs RSC (Responsabilité Sociale Corporative) – éthique et conscience.

L’actualité la plus fraîche est un accord signé entre TSG Espagne et l’instituto Europa de los pueblos. Ce dernier, intéressé à promouvoir la sociocratie, à une grande influence dans les régions centre et nord du pays. Bien que l’institut a une forte intention de développer des actions visant le bien être social, l’organisme est en contact avec d’intéressantes coopératives et entreprises prédisposées à adapter leurs méthodes de gestion respectives.

Gilles, accompagné de Charlie et Didier offriront une formation découverte en tant que premier élément d’impulsion pour développer nos activités dans les régions se trouvant sous l’influence de l’institut.

Sangha Activa, l’organisation bouddhiste populaire dans la régions de Barcelone, rentre dans sa troisième année d’utilisation de la sociocratie. Cet année, l’objectif est de mettre en place la nouvelle structure, plus en phase avec la mission de l’organisation religieuse. Le Lama du groupe, accompagné de ses fidèles Ngagpas, réorganise maintenant la partie “Spirituelle”, en complément à la partie “Activité” et la partie “Support”. Sangha Activa est maintenant présente au Nepal, et dans plusieurs pays d’amérique latine. 150 membres.

Industrie Mobba est une entreprise qui fait partie du groupe Capitalisme Conscient. Toni, le gérant a mis en place la structure sociocratique dans son entreprise, et reçoit maintenant l’accompagnement de TSG sous la supervision de Gilles. Les équipes ont une attitude exemplaire et cherchent à améliorer leur performance et résoudre leur principales lacunes. Petite entreprise de 15 personnes.

Depuis des annés, Charlie accompagne 2 grandes institutions pour le développement des écovillages et communautés intentionnelles. RIE, organisme espagnole et GEN organisme international, consolident leurs respectives structures sociocratiques. 

Un deuxième livre de Gilles,  La Roue des Talents, est sur le point d’être traduit en espagnole. Didier et Luz avaient déjà participé à la traduction du premier livre, La démocratie se meurt, vive la sociocratie. Le projet est en participation active avec la maison d’édition CAUAC.

Depuis des années, Didier en collaboration avec Sabrina, ingénieur et Docteur en langage graphique, développent un logiciel, Nabu, pour la gestion sociocratique des organisations. Bien que le projet soit vivant, l’évolution est lente. http://nabu.pt/web/default.html Histoire à suivre.

Groupes de pratique. L’équipe espagnole, supervisé par Hélène, adapte le produit très développé depuis les bureaux francophones aux besoins des régions. Nous cherchons à mettre en place les espaces de pratiques dans les communautés de Barcelone, Madrid et Málaga comme point de départ.

DG (Sociocracy) for Businesses

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