SOCIOCRACY WEBINAR MAY 7TH 2020

SOCIOCRATIC SCHOOL

https://www.youtube.com/watch?time_continue=1&v=mJIIpUnpqMY&feature=emb_logo

From Training to Transformation (Français plus bas)

Gilles Charest Mba, Eas
Interview conducted by TSG

TSG – Mr. Charest, how long have you been active as a trainer and consultant in organizations?
GIC – I have been working in this field since 1971. Next year, I’ll be doing this job for 50 years and, curiously enough, I feel like I’m just starting out.
TSG – Do you mean to say that you are still as passionate about your profession?
GIC – Yes! The exercise of leadership or the art of living and working together has always been at the heart of my life project.
As a professional, my mission is to promote the creation of learning organizations and, within these structures, to help, people who, aspiring to become masters of themselves, wish to exercise a leadership role. I therefore live my work as a call, a vocation.
TSG – I understand why this still inspires you so much. Looking back, Mr. Charest, what are, today, your main observations on the evolution of practices in leadership training and organizational development?
GIC – In this field, as in others, I have observed several fad effects. Over the past 50 years, management schools have developed, the management vocabulary has adapted to the color of the challenges of each decade and, each time, new fashionable management tools have swept over organizations.
But beyond these new points of view on reality, the reality of human nature has not changed.
TSG – Are you suggesting here that we have not evolved in management over the last 50 years?
GIC – That is the question! What is evolution? Change is not synonymous with evolution. You certainly know the expression: the more things change, the more they stay the same! Indeed, novelty is synonymous with progress if, and only if, it is complemented by a cultural transformation, which means, a radical transformation in the way of being, thinking, communicating and interacting, particularly when it comes to making decisions.
Coaching individuals and organizations on this path of transformation presumes that one commits oneself to it. That’s why I find this job so stimulating and why I don’t see the time to retire. It is a path of personal development throughout life.
TSG – Do you believe that working on oneself through different personal growth approach is the ultimate tool for the development of organizations?
GIC – Although useful, personal growth approaches are not enough. At the same time, the organization of the “living together” that provides the context for people’s development must also be transformed.
An organization is more than the sum of its individual members. It is also a living organism that is dynamically linked to its environment. And to develop healthily, it must therefore learn, ajust and evolve.
TSG – How did you come to see organizations as living beings?
GIC – It’s come to me through personal experiences throughout my career.
I now understand that the visible and invisible Universe in which we live is a vast living ecosystem with immutable, self-acting laws. My happiness and that of humanity depends on an active knowledge of these laws, and therefore on a real knowledge and its application in all fields of human activity.
Our individual and organizational difficulties have their origins in the fact that we claim to be above these laws and to dominate the ecosystem that shelters us.
The consequence of this claim to control everything, this irrational will to dominate has led us, little by little, to a triple breakdown in communication: with ourselves first, with others and, obviously, with nature.
This breakdown in communication is the root cause of the political, social, financial and ecological crisis we are currently experiencing.
TSG – Is there a particular experience that has led you to this vision of the world?
GIC – Here is one experience among others that has contributed to this awareness. You know that I started my career as a trainer and coach in the workplace. During my first 20 years on the job, I worked with colleagues to develop training programs for leaders and their employees. Researchers have demonstrated the impact of these programs in the lives of the participants 30 years after their participation in these trainings.
At the time, I did observe behavioral changes in several individuals during the training, but I did not see any significant changes in the way their organizations operated.
TSG – Why were you not satisfied with this result on an individual level?
GIC – Because my teenage dream went further. I dreamed of working to have an impact not only on a few individuals, but on the organizations in which they live: family, village, region, country and all nations. I wanted to change the world no more and no less.
TSG – Did you succeed?
GIC – Yes to the extent that, along the way, I understood, a little better, that to get there I had to strive to change my world rather than the world.
When I realized that individual training did not lead to the desired organizational change, I realized, thanks in part to my meeting with Gerard Endenburg, that human behavior is largely determined by the social structure of communication and decision-making in which he lives and works.
I could see that my strategy of transformation through training was incomplete. The participants in the leadership training programs that I facilitated phone me to tell me that they felt powerless to change their work environment in the direction of the teachings that they personally support. They insisted that I train their bosses.
TSG – If I understand you correctly, the reaction of the participants in your trainings was ruining your dream of changing the world, wasn’t it?
GIC – Definitely! Until then, I used to think that all we had to do was train individuals for the social system to change. Well no!
The role of the leader, too, depend on the social structure of communication and decision-making in which it expresses itself! No culture without structure, and no structure without the appropriate posture that the leader must adopt to bring that culture to life!
It is hard to understand why we know so little about leadership. The proof is that tons of books are written on the subject every year. This shows that we haven’t finished our research!
TSG – To what do you attribute this endless research on leadership?
GIC – To the still widespread mechanical conception of human nature and the Universe in general.
Man is not a machine, and neither are organizations. The human being is a being of consciousness, of will, who, in his normal state, seeks to be useful to himself and to others, therefore: a loving being.
Nor is he the fruit of blind hazard. He is a free spirit responsible for his destiny because he is moved by the intelligence of the same self-active laws that govern the Universe. In accordance with this intelligence, its ultimate goal is to evolve, to develop its faculties: consciousness, will, love, by learning from its own experience.
TSG – How, in a world where injustice and flagrant inequalities are visible to everyone, can we imagine such a vision of the world? Is it realistic?
GIC – Do you see other way out for our humanity? It is obvious to more and more people that this mechanical worldview sustains the will to dominate, conflicts, power struggles, wars of all kinds and the pollution of our environment.
When we see the world as a pie, it is normal to be driven by fear and to consider that we have to fight and dominate others in order to get our share. It is the law of the strongest that rule that world.
Yet it is a fact recognized by science today that a self-regulating system, like our Universe, pursues an aim in which all its components work together. From the infinitely large to the infinitely small, both astrophysics and quantum physics teach us that the goal of this gigantic ecosystem, of which we are a tiny part, is “cooperation” for the evolution of the whole. Here the law of the wisest prevails. Believing the opposite and maintaining this illusion will not bring about the end of the world, but, in the long run, it can eliminate our species from the earth.
TSG – What needs to be done so that collaboration rules our organizations and social life in general?
GIC – It must be understood that the behavior of individuals is conditioned by the governance model to which these individuals subscribe. It is the rules of communication and decision-making, often unconscious, that dictate people’s behavior.
TSG – So you understand that it takes political change, in the noble sense of the word, to change behavior. Is that why you propose to your clients to adopt the sociocratic method?
GIC – Yes, we need a political change that does not only concern politicians and top managers, but all of us, regardless of the level at which we work. We are all, in the social ecosystem where we live, sometimes being leader, sometimes being led.
TSG – How is it that the sociocratic rules of communication and decision-making are not more widespread in the world?
GIC – Because for these principles to be embodied in practice, they must become a conviction and not just a belief that one tries to spread through propaganda or evangelism.
Intellectual knowledge does not change behavior. It is useful for building a bridge, but it is powerless to lead our lives. What we want here is not some kind of change, but an awakening.
A change of this nature cannot be decreed. It is established little by little through lived experience, which is the only way to bring about this transformation.
TSG – What is your strategy to get your customers to engage in such an experience?
GIC – Our strategy is first of all to deepen this governance method by living it in our own organization. To guide others in implementing this way of living and working together, it is necessary to have a significant experience of this road. And as this way of working together confronts our old conditioning, adopting it requires the courage and humility to face our fears and to learn from each of our experiences of living together. So, the first part of our strategy is to adopt the posture of the eternal learner.
TSG – How, from there, do we influence leaders to adopt this way of leading?
GIC – By loving them! In other words, by helping them become aware of the importance of their role: to love people and work to be useful to them.. The role of the leader is first and foremost to set an example.
Sociocracy is a state of mind before it is a technique. As organizational coach, we can only support leaders to use this method by living with them in this way. It is up to them to do the same with their peoples.
Human beings are free. If we can make them act out of fear, we will never guide them to freedom in this way! Only true love can transmit the strength and courage to move forward on the path of freedom and responsibility.
TSG – It seems to me that we are far from the traditional speech of managers and organizational consultants. What about efficiency, profitability and productivity?
GIC – The sociocratic method is not an ideology. It is a tool that facilitates both the development of individuals and organizations. It does not exclude the search for efficiency. The tool does not do the work; it is the one who uses it that does everything.
TSG – I understand that this is not a miracle recipe, but where does the power of this method lie?
GIC – The development of a person like that of an organization is not about using tricks to become someone else, but about making the effort to draw from within the Force to evolve and become more oneself. The power of the sociocratic method lies in the fact that it provides the minimum security that we all need to search together in this direction.
TSG – How long does it take to master the method?
GIC – Theoretical knowledge of the method takes twenty to thirty minutes at the most.
But how long does it take to realize its potential in a world where there is only stability in transformation?
The real learning of this way of managing is done by applying it to the realization of one’s own life project as well as to all the projects that we are called upon to carry out in collaboration with others.
At times, in the realization of endless projects, it is necessary to be accompanied by a certified expert who has lived and continues to live in a sociocratic structure. Through his or her experience, he or she can help us take an important step in our individual or collective history to perfect this art of living and working together.
TSG – Mr. Charest, do you think that one day we will live the ideal of “living and working together” that inspires you?
GIC – I am convinced of it. The vision of the Sociocratic United Nations is a project that is not only feasible, but necessary. If the caterpillar can become a flower that flies, we too can achieve this metamorphosis at the personal and social level.
I do not despair of seeing a community of leaders and consultants able to support, in all areas of human activity, this transformation, the need for which is now bursting onto the face of the world.


DE LA FORMATION À LA TRANSFORMATION

Gilles Charest Mba, Eas
Entrevue menée par TSG

TSG – M. Charest, depuis quand êtes-vous actif comme formateur et expert conseil en milieu organisationnel ?
GIC – Je travaille dans ce domaine depuis 1971. Ça fera, l’an prochain, 50 ans que je fais ce métier et curieusement j’ai l’impression d’en être à mes débuts.
TSG – Est-ce que vous voulez dire que vous êtes toujours aussi passionné par votre profession?
GIC – Oui ! L’exercice du leadership ou l’art de vivre et de travailler ensemble a depuis toujours été au cœur de mon projet de vie.
Comme professionnel, je me suis donné comme mission de favoriser la création d’organisations apprenantes et au sein de ces structures, d’aider les personnes qui, aspirant à devenir maîtres d’elles-mêmes, souhaitent exercer un rôle de chef. Je vis donc mon travail comme un appel, une vocation.
TSG – Je comprends pourquoi cela vous inspire toujours autant. En rétrospective, M. Charest, quels sont, aujourd’hui, vos principaux constats sur l’évolution des pratiques en matière de formation des leaders et de développement des organisations ?
GIC – Dans ce domaine comme dans d’autres, j’ai pu observer plusieurs effets de mode. Depuis 50 ans, les écoles de managements se sont développées, le vocabulaire de gestion s’est adapté à la couleur des défis de chaque décennie et, chaque fois, de nouvelles modes managériales ont déferlé sur nos organisations.
Mais, au-delà de ces nouveaux points de vue sur la réalité, la réalité de la nature humaine, elle, n’a pas changé.
TSG – Insinuez-vous pas là que depuis 50 ans nous n’avons pas évolué en matière de management ?
GIC – Là est la question ! Qu’est-ce que l’évolution ? Le changement n’est pas synonyme d’évolution. Vous connaissez certainement l’expression : plus ça change, plus c’est pareil ! En effet, la nouveauté est synonyme de progrès si, et seulement si, elle s’accompagne une transformation culturelle, c’est-à-dire, d’une transformation radicale dans la façon d’être, de penser, de communiquer et d’interagir notamment au moment de prendre des décisions.
Accompagner des individus et des organisations sur ce chemin de la transformation suppose qu’on s’y engage soi-même. C’est pour cette raison que je trouve ce métier si stimulant et que je ne vois pas l’heure de prendre ma retraite. C’est un chemin de développement personnel tout au long de la vie.
TSG – Croyez-vous que le travail sur soi-même par différentes méthodes de croissance personnelle soit la piste par excellence du développement des organisations et des sociétés ?
GIC – Bien qu’utile, les démarches de croissance personnelle ne suffisent pas. Il faut parallèlement que se transforme aussi l’organisation du « vivre et travailler ensemble » qui sert de contexte au développement des personnes.
Une organisation ne se résume pas à la somme de ses membres. Elle est, elle aussi, un organisme vivant en lien dynamique avec son environnement. Et pour se développer sainement, elle doit donc apprendre et évoluer.
TSG – Comment en êtes-vous arrivé à voir les organisations comme des êtres vivants?
GIC – Cela s’est imposé à moi au fil d’expériences personnelles marquantes, tout au long de ma carrière.
Je conçois aujourd’hui l’Univers visible et invisible dans lequel nous évoluons comme un vaste écosystème vivant qui obéit à des lois immuables et auto-actives. Mon bonheur et celui de l’humanité sont tributaires d’une connaissance active de ces lois, donc d’un véritable savoir et de son application dans tous les domaines de l’activité humaine.
Nos difficultés individuelles et organisationnelles prennent leur origine dans le fait que nous avons la prétention d’être au-dessus de ces lois et de dominer l’écosystème qui nous abrite.
La conséquence de cette prétention à tout contrôler par une volonté irrationnelle de domination nous a conduits, petit à petit, à un triple bris de communication : avec nous-mêmes d’abord, avec les autres et, évidemment, avec la nature.
Ce bris de communication est la cause profonde de la crise politique, sociale, financière et écologique que nous vivons actuellement.
TSG – Y a-t-il une expérience particulière qui vous a mené à cette vision du monde ?
GIC – Voici une expérience parmi d’autres qui a contribué à cette prise de conscience. Vous savez que j’ai commencé ma carrière comme formateur et coach en milieu de travail. Durant mes 20 premières années de travail, j’ai élaboré avec des collègues des programmes de formation pour les dirigeants et leurs conseillers. Des chercheurs ont démontré l’impact de ces programmes dans la vie des participants et ce, 30 ans après leur participation à ces formations.
J’observais bien, à l’époque, des changements de comportement chez plusieurs individus durant la formation, mais je ne voyais pas pour autant de changements significatifs dans le fonctionnement de leurs organisations.
TSG – Ce résultat au plan individuel ne vous satisfaisait pas ?
GIC – Non, parce que mon rêve d’adolescent allait plus loin. Je rêvais d’œuvrer pour avoir un impact non seulement sur quelques individus, mais sur les organisations dans lesquelles ils évoluent : famille, village, région, pays et, tant qu’à faire, influencer positivement le concert des nations. Je voulais changer le monde ni plus ni moins.
TSG – Y êtes-vous arrivé ?
GIC – Oui, car j’ai accepté de me changer moi-même, changer mon monde. Pour le reste, j’y travaille toujours ! Car, en chemin, j’ai compris un peu mieux que pour arriver à changer le monde, je devais changer mon monde.
En constatant que la formation individuelle n’aboutissait pas au changement organisationnel souhaité, j’ai réalisé, grâce notamment à ma rencontre avec Gerard Endenburg, que le comportement humain est largement déterminé par la structure sociale de communication et de prise de décision dans laquelle il se produit.
Je voyais bien que ma stratégie de transformation par la formation était incomplète. Les participants aux formations que j’animais sur le thème du leadership m’appelaient pour me dire qu’ils se sentaient impuissants à faire évoluer leur milieu de travail dans le sens des enseignements auxquels, pourtant, ils adhéraient personnellement. Ils insistaient pour que je forme leurs patrons.
TSG – Si je vous comprends bien, la réaction des participants à vos formations contrariait votre rêve de changer le monde, n’est-ce pas ?
GIC – Définitivement ! Je pensais jusque-là qu’il suffisait de former les individus pour que le système social évolue. Eh bien non !
Le rôle du leader, lui aussi, est défini par la structure sociale de communication et de prise de décision dans laquelle il s’exprime ! Pas de culture sans structure et pas de structure sans la posture appropriée que le chef doit adopter pour faire vivre cette culture !
Il est difficile de croire que nous connaissons tout à propos du leadership. La preuve en est que l’on écrit, chaque année, des tonnes de livres sur le sujet.
TSG – À quoi attribuez-vous cette recherche sans fin sur le leadership ?
GIC – À la conception mécanique encore très répandue qu’on se fait de la nature humaine et de l’Univers en général.
L’homme n’est pas une machine et les organisations non plus. L’être humain est un être de conscience et de volonté qui, dans son état normal, cherche à être utile à lui-même et aux autres, donc, à aimer.
Il n’est pas, non plus, le fruit d’un hasard aveugle. C’est un esprit libre responsable de son destin parce qu’il est mu par l’intelligence des mêmes lois autoactives qui régissent l’Univers. Conformément à cette intelligence, son but ultime est d’évoluer, de développer ses facultés : conscience, volonté, amour, en tirant des leçons de ses propres expériences.
TSG – Comment, dans un monde où règne les injustices et les inégalités flagrantes, pouvons-nous envisager une telle vision du monde ? Est-ce bien réaliste ?
GIC – Voyez-vous d’autres avenues pour notre humanité ? Il est évident que, pour de plus en plus de gens, cette vision mécanique du monde entretient la volonté de domination, les conflits, les luttes de pouvoir, les guerres de toutes natures et la pollution de notre environnement.
Quand on voit le monde comme une tarte, il est normal d’être mené par la peur et d’envisager qu’il faille se battre et dominer les autres pour avoir sa part. C’est la loi du plus fort qui règne.
Pourtant, c’est un fait reconnu par la science d’aujourd’hui qu’un système qui s’autorégule, comme le fait notre Univers, poursuit un but auquel toutes ses composantes collaborent. De l’infiniment grand à l’infiniment petit, l’astrophysique comme la physique quantique nous enseignent que le but de ce gigantesque écosystème dont nous sommes une infime partie est la « coopération » en vue de l’évolution de l’ensemble. Ici c’est la loi du plus sage qui prévaut. Croire le contraire et entretenir cette illusion ne provoquera pas la fin du monde, mais, à terme, elle peut éliminer notre espèce de la terre.
TSG – Que faut-il faire pour que la collaboration règne dans nos organisations et dans la vie sociale en général ?
GIC – Il faut comprendre que le comportement des individus est conditionné par le mode de gouvernance des organisations auxquelles ils appartiennent. Ce sont les règles de communication et de prise de décision, souvent inconscientes, qui dictent la conduite des gens.
TSG – Vous concevez donc qu’il faut un changement d’ordre politique au sens noble du terme pour changer le comportement. C’est pour cette raison que vous proposez à vos clients d’adopter le mode de gouvernance sociocratique ?
GIC – Oui, il nous faut un changement politique qui ne concerne pas seulement les hauts dirigeants, mais chacun d’entre nous, quel que soit le niveau où nous œuvrons. Nous sommes tous, dans l’écosystème social où nous vivons, tantôt dirigeants, tantôt dirigés.
TSG – Comment se fait-il que les règles sociocratiques de communication et de prise de décision ne soient pas plus répandues dans le monde ?
GIC – Parce que pour qu’ils s’incarnent dans la pratique, ces principes doivent devenir une conviction et non pas une simple croyance qu’on essaie de répandre par la propagande ou l’évangélisation.
La connaissance intellectuelle ne change pas le comportement. Elle est utile pour construire un pont, mais bien impuissante pour conduire notre vie. Ce que nous souhaitons ici, ce n’est pas un quelconque changement, mais carrément un éveil.
Un changement de cette nature ne se décrète donc pas. Il s’instaure petit à petit par l’expérience vécue, seule capable de provoquer cette transformation.
TSG – Quelle est votre stratégie pour amener vos clients à s’engager dans pareille expérience ?
GIC – Notre stratégie est d’abord d’approfondir ce mode de gouvernance en le vivant dans notre propre organisation. Pour guider d’autres personnes dans l’adoption de cette façon de vivre et de travailler ensemble, il est nécessaire d’être engagé sur cette route. Et comme ce mode de gouvernance confronte nos vieux conditionnements, l’adopter requiert le courage et l’humilité de faire face à nos peurs et d’apprendre de chacune de nos expériences. Donc le premier volet de notre stratégie est d’adopter la posture de l’apprenant perpétuel.
TSG – Comment, à partir de là, influencer les chefs pour qu’ils adoptent cette façon de diriger ?
GIC – En les aimant ! Autrement dit, en les aidant à prendre conscience de l’importance de leur rôle. Le rôle du chef est d’abord et avant tout de donner l’exemple.
La sociocratie est un état d’esprit avant d’être une technique. Comme conseiller, nous pouvons uniquement soutenir les leaders dans cette façon de gouverner en vivant de cette manière avec eux. À eux de faire de même avec leurs collaborateurs.
Les êtres humains sont libres. Si on peut les faire agir par la peur, on ne les guidera jamais de cette manière vers la liberté ! Seul l’amour véritable peut transmettre la force et le courage d’aller de l’avant sur le chemin de la liberté et de la responsabilité.
TSG – Il me semble que nous sommes loin du discours traditionnel des managers et des conseillers en organisation. Qu’en est-il de l’efficacité, de la rentabilité et de la productivité ?
GIC – Le mode de gouvernance sociocratique n’est pas une idéologie. C’est un outil qui facilite à la fois le développement des individus et celui des organisations. Il n’exclut pas la recherche d’efficacité. L’outil ne fait pas le travail, c’est celui qui l’utilise qui fait tout.
TSG – Je comprends que ce n’est pas une recette miracle, mais où donc réside le pouvoir de cette méthode ?
GIC – Le développement d’une personne comme celui d’une organisation ne consiste pas à utiliser un truc pour devenir quelqu’un d’autre, mais à faire l’effort de puiser en soi la Force pour évoluer et devenir davantage soi-même. Le pouvoir de la méthode sociocratique réside dans le fait qu’elle confère le minimum de sécurité dont nous avons tous besoin pour chercher ensemble dans cette direction.
TSG – Combien faut-il de temps pour maîtriser la méthode ?
GIC – La connaissance théorique de la méthode prend vingt à trente minutes tout au plus. Mais combien de temps faut-il pour réaliser son potentiel dans un monde où il n’y a de stable que la transformation ?
L’apprentissage réel de cette façon de gouverner se fait en l’appliquant à la réalisation de son propre projet de vie comme à tous les projets que nous sommes appelés à mener en collaboration avec d’autres.
Par moment, dans la réalisation de ces projets, il est nécessaire de se faire accompagner par un expert agréé qui a vécu et vit dans une structure sociocratique. Par son expérience, il ou elle peut nous aider à franchir une étape importante de notre histoire individuelle ou collective pour perfectionner cet art de vivre et de travailler ensemble.
TSG – M. Charest, pensez-vous qu’un jour, nous vivrons l’idéal du « vivre et travailler ensemble » qui vous inspire ?
GIC – J’en suis persuadé. La vision des Nations unies sociocratiques (N.U.S.) est un projet non seulement réalisable, mais nécessaire. Si la chenille peut devenir une fleur qui vole, nous pouvons nous aussi réaliser cette métamorphose au plan sociétal.
Je ne désespère pas de voir se constituer une communauté de leaders et de conseillers capables de soutenir dans tous les domaines de l’activité humaine cette transformation dont la nécessité éclate aujourd’hui à la face du monde.

Webinar Online Training Program

Wil Albeda from Social Economical Council (Français plus bas)

It was Wil Albeda as Minister of Social affairs who could convince the other members of the SER (Social Economical Council), to give my business permission not to have a works council. The three parties in the SER (Government, Business and Unions) had given it the benefits of the doubt because Sociocracy was legally assured in sociocratic by laws. And Albeda was the designer of the Law that organisations with more than 50 persons are obliged to have a works council (1974).
(Till now Sociocracy is still the only alternative to be exempted of this law..)
Later Albeda has founded the University of Maastricht and after his retirement he became an ambassador of Sociocracy. Till his illness he has been an external member of the Top circle of the Sociocratic Center in the Netherlands. He died in 2014.

On to Sociocracy ( Prof. dr. Dr. W. Albeda )

Do we mean in the West with democracy equality or rather equal power? Usually theoretically at least the second idea is thought. One can then think of something like voting rights or, within an organization, participation.

When we state that Western man desires democracy and that Western society is characterized by democracy, we mean equality of power. Even though we know that in practice the power of groups and superiors differs. And that means that democracy is something like an ideal.
Both the practice and the theory of democracy can be criticized.

Known is Churchill’s statement “Democracy is a bad system, but it is better than all alternatives”.
It is clear that democracy, in the sense of public participation, has the great advantage that every citizen, but also every employee, can influence decision-making within an organization.
A radical renewal of decision-making can be seen as a further step towards democracy. It is also possible to ask whether a radical renewal as a decision-making process could also mean that decision-making can be organized more efficiently, more completely.

From this reasoning can be thought of a system of decision making in which many (or all) are involved. The idea of ​​the 100% participation in the decision-making process has thus been created and developed. That is how the idea of ​​’sociocracy’ came about.

The practice of sociocracy turned out to be complex and complicated. Production is a complicated process, so its transformation will also be. Nevertheless, the question is whether a more transparent vision of sociocracy is possible. I am thinking of a production community or a working community.
In essence, the sociocracy proposes to eliminate the contradiction between employer and staff within the company. This is a far-reaching proposal. This contradiction has disappeared in companies with sociocracy. Decision making takes place through the consent of all who work in that company. Essentially a kind of revolution with great social consequences. The trade union plays no role in such companies. What would this mean for sociocracy. Exception?

There is also a completely different solution imaginable.
Would it not be good to clearly show the social character of the sociocracy. After all, it is not a different technique, but a different way of managing that technique. It is mainly about a different way of working together. Sociocracy can mean a different type of enterprise, a different kind of work organization. When the sociocracy influences the whole society, a social revolution takes place. We should think clearly about that.

Sociocracy implies a social revolution.
On the one hand, this requires a much clearer propaganda. On the other hand, it could lead to a major contradiction between traditional companies and societies. We should think about this contradiction. Because it’s about the future.
Is it possible to eliminate the contradiction by organizing the sociocratic revolution everywhere, not by force. By propaganda?

August 24, 2011. End of the piece of Prof. dr. Dr. W. Albeda.

Earlier In the Sociocratic Manifest* I have written: ’The sociocratic revolution with consent of the four rules.‘

*The Manifesto of the SCN was announced in 1984 by Jan de Koning, then the Minister of Social Affairs of the Netherlands, during a press conference.

The Sociocratic revolution perhaps by both, that is to say: both through propaganda and consent of the four rules.

March 2020
Gerard Endenburg


Wil Albeda depuis le Conseil Socio-Économique (SER)

C’est Wil Albeda en tant que ministre des Affaires sociales qui a pu convaincre les autres membres du SER (Conseil Économique Social), de donner à mon entreprise la permission de ne pas avoir d’organisation syndicale. Les trois partis du SER (gouvernement, entreprises et syndicats) ont donné, dans le bénéfice du doute, la garantie légale à la sociocratie car elle était adossée à ses statuts juridiques. Et Albeda était le concepteur de la loi selon laquelle les organisations de plus de 50 personnes sont obligées d’avoir une représentation syndicale (1974).

Encore aujourd’hui, la sociocratie reste la seule alternative qui est exempté par cette loi,,)
Plus tard, Aldeba fonda l’université de Maastricht et après sa retraite il devint un ambassadeur pour la sociocratie. Jusqu’à sa maladie, il était membre externe du cercle supérieur du centre sociocratique hollandais. Il décéda en 2014.

Á propos de la sociocratie (Prof. dr. Dr. W. Albeda)

Que signifie en occident, démocratie égalitaire ou bien pouvoir égalitaire ? D’habitude, au moins théoriquement, c’est la seconde idée qui vient à la pensée. Nous serions amenés à penser à quelque chose comme droits de vote ou, dans une organisation, à participation.
Lorsque nous affirmons que l’Homme occidental désire la démocratie et que la société occidentale est caractérisée par la démocratie, cela réfère à l’égalité de pouvoir. Même si dans la pratique nous savons que le pouvoir des groupes et des supérieurs est différent. Et cela signifie que la démocratie est une sorte d’idéal.

Autant la pratique que la théorie de la démocratie peuvent être critiquées.
Bien connu est la déclaration de Churchill “La démocratie est un mauvais système, mais elle reste meilleure que toutes les autres alternatives”.
Il est clair que la démocratie, dans le sens de la participation publique, a le grand avantage que chaque citoyen, mais aussi chaque employé, peut influencer la prise de décision dans une organisation.
Un renouveau radical, au sujet de la prise de décision, peut être observé comme un prochain pas vers la démocratie. Il est aussi possible de se demander si un renouvellement radical de la méthode de prise de décision peut aussi vouloir dire une méthode de prise de décision organisé de façon plus efficiente et plus complète.

Depuis ce raisonnement il peut être pensé un système de prise de décision dans lequel beaucoup (ou bien tous) sont engagés. Cette idée d’un 100% de participation dans le processus de prise de décision a été créé et développé. C’est comme cela que l’idée de “la sociocratie” est née.
La pratique de la sociocratie s’est révélé complexe et compliquée. Sa production est un processus compliqué, alors sa transformation le sera aussi. Néanmoins, la question est de savoir si une vision plus transparente de la sociocratie est possible. Je me réfère à une communauté de production ou une communauté de travail.

En essence, la sociocratie propose l’élimination des contradictions entre l’employeur et les employés dans l’entreprise. C’est une proposition considérable. Cette contradiction a disparu dans les entreprises avec la sociocratie. La prise de décision se réalise par le consentement de tous ceux qui travaillent dans l’entreprise. Essentiellement c’est une sorte de révolution avec de grandes conséquences sociales. Les comités syndicaux n’ont pas de rôle dans ce type d’entreprises. Qu’est-ce que cela signifierait pour la sociocratie. L’exception ?

Il y a aussi une solution complètement différente à envisager.
Est-ce qu’il ne serait pas bon de montrer clairement le caractère social de la sociocratie. Après tout, ce n’est pas une technique différente, mais un mode de gestion différent. C’est principalement une façon différente de travailler ensemble. La sociocratie peut signifier un type d’entreprise différent, une façon différente d’organiser le travail. Quand la sociocratie influence toute la société, une révolution sociale a lieu. Nous devrions clairement réfléchir à cela.

La sociocratie implique une révolution sociale.
D’un côté, cela demande une propagande (expression/propagation) plus claire. D’un autre côté, cela peut conduire à une contradiction plus grande entre les entreprises traditionnelles et les sociétés. Nous devrions réfléchir à cette contradiction. Parce que notre avenir en dépend.
Est-il possible d’éliminer la contradiction en organisant la révolution sociocratique partout, pas par la force. Par propagande?


24 aout 2011. End of the piece of Prof. dr. Dr. W. Albeda.

Plus tôt dans le Manifeste Sociocratique* J’avais écrit : “La révolution sociocratique par consentement des quatre règles.”

*Le Manifeste du centre hollandais de sociocratie annoncé en 1984 par Jan de Koning, Ministre des affaires sociales de la hollande, durant une conférence de presse.

La révolution sociocratique peut-être les deux, c’est à dire : depuis la propagande et le consentement des quatre règles.

Mars 2020
Gerard Endenburg

Ethical Marketing at TSG (Français plus bas)

Here is how Financial Times Lexicon defines Ethical marketing:
“Ethical marketing is a process through which companies generate customer interest in products/services, build strong customer interest/relationships, and create value for all stakeholders by incorporating social and environmental considerations in products and promotions. All aspects of marketing are considered, from sales techniques to business communication and business development.”

To understand rights and wrongs in regards to marketing, we first need to consider the purpose of marketing and who is using it. Isn’t the principle strongly connected to relationship and economy? Isn’t it a means to administer the way of exchanging between entities?
This exchange, whether we consider it from the angle of individual or groups of individuals requires a certain art of doing in order to satisfy the resulting mutual benefit: I have something you may need, and you need something I may have.

So it directly corresponds to overall social needs, the converged sum of the needs of the individuals, and the adequate means for those to be satisfied. Organisations and businesses have the same urge of needs satisfaction through the principle of exchange.

This, strongly relates to the question of development. For, the entity can not develop without performing this exchange. It is therefore necessary to the overall evolution of the parts within the whole, and the whole and its parts in a retro feeding process for the purpose of ongoing development.

Furthermore, for the development of the entity, and its need to exchange, it is mostly common that one doesn’t know which entity, (individual, groups of individuals or organisations), need what one has to offer. So the question would be: how do I get in touch with the unknown entities (individual, groups of individuals or organisations)? And how do I adapt the presentation of the offer so it is culturally aligned with the expectation of the receiver, and the offer really satisfies the identified need?

The 4P’s are usually used as ways to satisfy these intentions.

Product
A product can be either a tangible good or an intangible service that fulfills a need or want coming from a consumer. So, there is a necessary adjustment between product or service need (customer) and the production (producer). Satisfaction of both parties depends on this development. These days, the prosumers have become a response and social emergence to this evolutionary call.

Price
It is related to the value of the exchange process to take place. It has to generate a gain for both parties. Here we can see that “elasticity of price” may be a source of distance between rights and wrongs in regards to the exchange outcome. Gain of one party at the cost of the other is rapidly passing out. How to define criterias so win-win is sensed by both parties, has become the general tendency.

Place
Where shall the product or service be presented and offered? This requires a study of where and how the entity in need of the offer is up to find it. There is a cultural consideration for it, complemented with a personalisation component, and less risk of generating wrong practices in relation to the exchange principle. It is to do with how to get it, and this accessibility with the desire of the product, or service, or urgency to obtain them.

Promotion
The last P is generally an easy source of wrongs in regards to marketing. Advertising can present emphasised distorted qualities and values provoking more sells at the cost of customer satisfaction. On the other hand, not presenting the products and services benefits, as considered by the company, may show a lack of company definition and company personality. Promoting product and services in a way that the satisfaction of customer need is truly attended from defined company position is rather authentic and clean.

The 4P’s have evolved at the pace of world evolution, that is tending to more complexity and abstraction. 4C’s (Customer – Cost – Convenience – Communication) and 4V’s (Validity – Value – Virtual place – Virality) are now considered complementary dimensions for the MKT mix.

But ethical marketing still remains transversal to this evolution, as it is related to morality, sense of values, and most importantly global sustainability. Thinking as whole, having large perspective is not always available to everyone. It involves development in its holistic, integrative and inclusive approach. Aligning personal within global benefits has given reason to be of Corporate Social Responsibility (CSR) and corresponding aspect of Philanthropic Efforts, Environmental Conservation, Company Diversity and Labor Practices, but also Supporting Volunteer Efforts.

Let’s see now some marketing aspects contemplated from ethical perspectives, as we can understand them:

Segmentation
Identifying groups of customers with similar needs and preferences is facilitating the MKT team to adapt the offers (MKT Mix – 4PCV’s) in order to generate better satisfaction. We surely have different segments since we have different offers, and the universality of our method can be adapted to so many different publics.
In regards to ethic, it is obvious that the reaching of the customer with an affinity to what we have to offer, and leave unbothered those that don’t have the need to know what we are doing and have to offer is beneficial to both parties. Forcing to convince a public that doesn’t know what it needs is not only unethical but also a source of natural resistance and corresponding loss of energy for the organisation and its members.

Positioning
It is about defining the brand position in order that objective public can perceive the value offer and see the clear difference in regards to other brand offers within the market. How do we satisfy a same customer need, requires the affirmation and definition of our differences.
At the same time, positioning is defined by customers themselves, when they form their opinion about the brand and offers. Retro feeding process therefore occurs when the company strategic actions have an impact on this customers perception.
About ethical in this respect, the company, the brand and the offers, all this, is developing a relationship with the customers, in relation to corporative image and identity. The authenticity of the relation is determined by the affirmation of who we are prior to the building of a shared identity that includes customers attributes. Different levels of identity enter thus in interplay for the sake of a higher benefit. Integrity comes up from it and the willingness to truly build a lasting relationship.

Market investigation
The process of asking the public opinion about the brand and its services is basic to be in phase with the tendency of the conditioning environment. These days of VUCA* give even more reasons to keep alerted by the changes from outside the organisation. It is about receiving part of the needed orientation so strategy can be adjusted for the satisfaction of customers need. We need the voice of the customer within the company.
From ethical perspective, this marketing aspect connects with the reason to be of the company and its mission. And therefore relates to the principle of service. Is the development of a unit conditioned by a larger inclusive unit, permitting the dynamic process of identification?

CRM
Customer Relationship Management. Centering the business around the customer is a business strategy. Furthermore, implementing this business strategy is a world of its own requiring delicate attention because it touches the cultural way the company relates with its customers.
From ethical point of view, let’s say that company members establish with their corresponding customers a common beneficial goal, and lead them to the achievement of that goal. This because it is part of the human nature to have difficulties to decompose an aim in intermediary steps to follow the process. It is about supporting the customer in this sense, so he or she can achieve satisfaction and acknowledge the attention given by the company member.

Communication
Communication is part of company aim realisation. It helps to reach the market with the image the company and its brand want to project in order to get to the position, as we’ve seen it above.
Sustaining relationship with stakeholders of internal and external environment from bidirectional communication is another strategic marketing aim of great importance.
Communicating messages through the means available today, written, audiovisual, including symbolism, behaviors, culture, actions and values, in alignment with the strategic aims of marketing department and of the complete organisation needs clear definition to avoid counter effects and message distortions.

It stays ethical to inform prospects about the availability of the services and their attributes, to expose the convenience of willing a beneficial exchange of customer with the company, to remind the value offer of the company and develop a long lasting relationship, and to affirm our reason to exist as part of society, with the legitimacy of presenting an “art of being and doing” to the consideration of whom may see in it the usefulness.

In conclusion, I would draw our attention on the razor edge line existing between an integrate posture in regards to marketing and its polar opposite. Where lays the differences between right and wrong in this field? Lack of inclusivity? Lack of global perspective, vision and corresponding alignment of the parts within the whole? Lack of identification with that, that is larger than the individual self?
Integrity may be strongly considered in our work for marketing development. In the end, isn’t it about expressing an undivided state of being, individual and collective, searching for completeness?

Didier Escalon


Marketing éthique chez TSG

Voici comment le Financial Times Lexicon définit le marketing éthique :
« Le marketing éthique est un processus par lequel les entreprises suscitent l’intérêt des clients pour les produits/services, développent un intérêt/des relations solides avec les clients et créent de la valeur pour toutes les parties prenantes en intégrant des considérations sociales et environnementales dans les produits et les promotions. Tous les aspects du marketing sont pris en compte, des techniques de vente à la communication commerciale et au développement des affaires. »

Pour comprendre les tenants et les aboutissants en matière de marketing, nous devons d’abord considérer et l’objectif du marketing et qui l’utilise. Le principe n’est-il pas fortement lié aux relations et à l’économie ? N’est-ce pas un moyen d’administrer la manière d’échanger entre entités ?
Cet échange, que nous le considérions sous l’angle de l’individu ou des groupes d’individus, nécessite un certain art de faire afin de satisfaire l’avantage mutuel qui en résulte : j’ai quelque chose dont vous pourriez avoir besoin, et vous avez besoin de quelque chose que je pourrais avoir.

Il correspond donc directement aux besoins sociaux globaux, à la somme convergente des besoins des individus et aux moyens adéquats pour les satisfaire. Les organisations et les entreprises ont le même besoin de satisfaction des besoins à travers le principe de l’échange.

Ceci est fortement lié à la question du développement. Car, l’entité ne peut se développer sans effectuer cet échange. Il est donc nécessaire à l’évolution globale des parties au sein de l’ensemble, et de l’ensemble et de ses parties dans un processus de rétro-alimentation en vue d’un développement continu.

De plus, pour le développement de l’entité et de son besoin d’échange, il est courant de ne pas savoir quelle entité (individu, groupes d’individus ou d’organisations) a besoin de ce qu’on a à offrir. La question serait donc : comment entrer en contact avec des entités inconnues (individu, groupes d’individus ou organisations) ? Et comment adapter la présentation de l’offre afin qu’elle soit culturellement alignée sur les attentes du destinataire et que l’offre réponde vraiment au besoin identifié ?

Les 4P sont généralement utilisés pour satisfaire ces intentions.

Produit
Un produit peut être un bien tangible ou un service intangible qui répond à un besoin ou à un désir émanant d’un consommateur. Il y a donc un ajustement nécessaire entre le besoin de produit ou de service (client) et la production (producteur). La satisfaction des deux parties dépend de cette évolution. De nos jours, les « prosommateurs » sont devenus une réponse et une émergence sociale à cet appel évolutif.

Prix
Il est lié à la valeur du processus d’échange qui doit avoir lieu. Il doit générer un gain pour les deux parties. Ici, nous pouvons voir que « l’élasticité du prix » peut être une source de distance entre les attendus qui concernent le résultat de l’échange. Le gain d’une partie au détriment de l’autre est dépassé. La manière de définir les critères de façon à ce que tout le monde soit gagnant est perçue par les deux parties, c’est devenu la tendance générale.

Place/Parages
Où le produit/service doit-il être présenté et offert ? Cela nécessite une étude de l’endroit et de la manière dont l’entité ayant besoin de l’offre est en mesure de la trouver. Il y a une considération culturelle à avoir, complétée par une composante de personnalisation, cela engendre moins de risques de mauvaises pratiques par rapport au principe d’échange. Il s’agit de croiser : et comment l’obtenir et son accessibilité, avec le désir, l’urgence de l’obtenir.

Promotion
Le dernier P est généralement une source facile d’erreurs en matière de marketing. La publicité peut présenter des qualités et des valeurs exagérément avancées provoquant plus de ventes, au détriment de la satisfaction du client. En revanche, le fait de ne pas présenter les avantages des produits et services, tels que considérés par l’entreprise, peut montrer un manque de résolution et de personnalité de l’entreprise. Promouvoir les produits et services de manière à ce que la satisfaction des besoins des clients soit véritablement assurée, à partir du positionnement de l’entreprise, est plutôt authentique et soigné.

Les 4P ont évolué au rythme de l’évolution du monde, ce qui tend à plus de complexité et d’abstraction. Les 4C (Client – Coût – Commodité – Communication) et 4V (Validité – Valeur – Lieu virtuel – Viralité) sont désormais considérés comme des dimensions complémentaires pour le mix MKT.

Mais le marketing éthique reste toujours transversal à cette évolution, car il est lié à la moralité, au sens des valeurs et surtout à la durabilité mondiale. Penser dans un ensemble, avoir une perspective large n’est pas toujours accessible à tout le monde. Il implique le développement dans une approche holistique, intégrative et inclusive. L’alignement des bénéfices personnels sur les bénéfices mondiaux a donné des raisons d’être à la Responsabilité Sociale des Entreprises (RSE), aux Efforts Philanthropiques, à la Conservation de l’Environnement, la Diversité des Entreprises et des Pratiques de Travail, mais aussi soutient les Efforts des Engagés.

Regardons maintenant certains aspects marketing envisagés d’un point de vue éthique, tels que nous pouvons les comprendre :

Segmentation
L’identification de groupes de clients ayant des besoins et des préférences similaires permet à l’équipe MKT d’adapter les offres (MKT Mix – 4PCV) afin de générer une meilleure satisfaction. Nous avons sûrement des segments différents puisque nous avons des offres différentes, et l’universalité de notre méthode peut s’adapter à autant de publics différents.
Du point de vue de l’éthique, il est évident qu’atteindre le client qui a une affinité avec ce que nous avons à offrir, et de laisser de côté celui qui n’a pas besoin de savoir ce que nous faisons et avons à offrir, est bénéfique pour les deux parties. Forcer à convaincre un public qui ne sait pas de quoi il a besoin est non seulement contraire à l’éthique, mais aussi une source de résistance naturelle et une perte d’énergie pour l’organisation et ses membres.

Positionnement
Il s’agit de définir la position de la marque afin qu’un public objectif puisse percevoir l’offre de valeur et voir une nette différence par rapport aux autres offres de marques sur le marché. La satisfaction d’un même besoin client, nécessite ainsi l’affirmation et la définition de nos différences.
En même temps, le positionnement est aussi défini par les clients eux-mêmes, lorsqu’ils se font une opinion sur la marque et les offres. Le processus de rétro alimentation se produit donc lorsque les actions stratégiques de l’entreprise ont un impact sur la perception des clients.

À cet égard et à propos de l’éthique, l’entreprise, la marque et ses offres, tout cela, développe une relation avec les clients, en lien avec l’image corporative et l’identité. L’authenticité de la relation est déterminée par l’affirmation de qui nous sommes avant même la construction d’une identité partagée qui inclut les attributs des clients. Différents niveaux d’identités entrent ainsi en interaction pour un bénéfice supérieur. L’intégrité en découle ainsi que la volonté de vraiment construire une relation durable.

Études de marché
Le processus de questionnement de l’opinion publique sur la marque et ses services est fondamental pour être en phase avec la tendance des conditions de l’environnement En ces jours de VUCA* il y a encore plus de raisons de rester alerté par les changements extérieurs à l’organisation. Il s’agit d’accueillir une part de l’orientation requise pour ajuster la stratégie à la satisfaction des besoins des clients. Nous avons besoin de la voix du client au sein de l’entreprise. D’un point de vue éthique, cet aspect marketing rejoint la raison d’être de l’entreprise et sa mission. Et donc, se rapporte au principe de service. Le développement d’un système est-il conditionné par un système inclusif plus large, permettant un processus dynamique d’identification ?

Gestion de la Relation Client (CRM)
Centrer l’entreprise autour du client est une stratégie commerciale. La mise en œuvre de cette stratégie commerciale est un univers à part entière qui nécessite une attention toute particulière car elle touche à la manière culturelle dont l’entreprise entretient des relations avec ses clients.
D’un point de vue éthique, prenons l’exemple que les membres de l’entreprise veuillent établir avec leurs clients correspondants un objectif de bénéfice commun et les conduisent à atteindre cet objectif. Mais parce que cela fait partie de la nature humaine d’avoir des difficultés à décomposer un objectif en étapes intermédiaires pour suivre le processus. Il s’agit d’accompagner, en rendant vraiment visible au client, les étapes afin qu’il puisse obtenir satisfaction et reconnaître l’attention portée par le membre de l’entreprise.

Communication
Elle fait partie de la réalisation des objectifs de l’entreprise. Elle permet d’atteindre le marché avec l’image que l’entreprise et sa marque veulent projeter pour acquérir un positionnement, comme nous l’avons vu ci-dessus. Le maintien de relations avec les parties prenantes de l’environnement, interne et externe, avec une communication bidirectionnelle est un autre objectif marketing stratégique d’une grande importance.
La communication de messages par les moyens disponibles aujourd’hui – écrits, audiovisuels, y compris le symbolisme, les comportements, la culture, les actions et les valeurs – en alignement avec les objectifs stratégiques du service marketing et de l’organisation complète, nécessite une définition claire pour éviter les contre-effets et les distorsions des messages.

Il reste éthique d’informer les prospects sur la disponibilité des services et de leurs attributs, d’exposer la commodité de vouloir un échange bénéfique entre le client et l’entreprise, de rappeler l’offre de valeur de l’entreprise et de développer une relation durable. Et aussi d’affirmer notre raison d’exister dans la société, avec la légitimité de présenter un « art d’être et de faire » à la considération de qui peut y voir l’utilité.

En conclusion, je voudrais attirer notre attention sur le fil du rasoir existant entre une posture intégrée en matière de marketing et son pendant contraire. Où réside la différence entre le vrai et le faux dans ce domaine ? Manque d’inclusivité ? Manque de perspective globale, de vision et d’alignement des parties dans l’ensemble ? Manque d’identification avec ce qui est plus grand que le soi individuel ?

L’intégrité doit être fortement prise en compte dans notre travail de développement marketing. Au final, ne s’agit-il pas d’exprimer un état d’être indivisible, individuel et collectif, en quête de complétude ?

Didier Escalon

Insiders Spring 2020 by Annewiek Reijmer (français plus bas)

I feel very grateful for what has happened in TSG last years.
The mix of new energy coming from new certified experts with the experience of ‘the old apes’ has brought TSG in a new phase of development.

Our most important learning has been the development of sociocracy experts towards and after certification. How to develop the competence to be free in a global sociocratic circle organisation? How to create TSG in us (me) and we (me) in TSG? Sociocratic construction rules for life long development of the individual have helped us to improve the education of sociocracy experts.

Based on the positive results of this more sociocratic way of education, we work towards a common global education program. Starting with the upcoming TSG webinar and online introduction course.
It is obvious that the importance of the competence to act in a sociocratic way has consequences for the work of our auditors in Certification Services. How do we measure these competences? Our auditors work together to create a certification process with common criteria to measure the knowledge, skills and competence of sociocratic experts in a lifelong process of learning, teaching and practicing.

This also means that our answer, to a request for certification by a person who had followed an education program outside TSG, is that Sociocracy can’t be spread in a qualified way by free floating certified experts. It is all about the competence to live in a global hierarchy of interconnected systems. Because we, as TSG members, live and work in a global hierarchy ourselves, we are able to offer a mentoring program in that organization towards certification.

Two similar questions we received in the field of consultancy. First the question of an organisation, where an ex TSG expert has implemented sociocracy. The organisation wants to assure the sociocratic decision making in their legal structure. Therefore, the internal expert asked for information. We see change of the legal structure as just one step in the entire process of development of the organisation by means of sociocracy. Assurance of the decision making starts with assurance of the learning capacity based on the construction rules for continuous development. Only through this relationship TSG experts can support the development of the organisation in a sociocratic and sustainable way.

Another interesting call came last year from Endenburg Elektrotechniek. Since Gerard and Piet Slieker (his successor) retired, the new elected general manager has developed the business on his own sociocratic way (not ‘Gerard’s way’). He has got into trouble with two external members of the top circle which tried to overpower him. Thanks to the sociocratic bylaws he could correct this overpowering and these two external top circle members withdrew. After that he asked Pieter to facilitate the top circle meetings, having discovered that they need to learn. The development of Endenburg Elektrotechniek is like a human being, first ‘dependent’, learning Gerard’s style of sociocracy, to later ‘independent’ rejecting parts of Gerard style of sociocracy (adolescent), and now relatively independent (adult) discovering their own style to develop by means of sociocracy. So, each organisation can have its own speed and way of development in connection with a TSG expert. As TSG experts we have learned that changes or learnings have to come from a need inside. We have learned to respect this, have patience, let go and trust life.

In the Dutch top circle we have experienced what it means when external members of the top circle initiated changes for a TSG office and the general manager doesn’t get them in line with the development of the TSG office. The tension both in the top circle and the office caused a lot of pain by those involved. Some people withdrew. Others realized that we can use this tension to develop the role of a top circle both in general and within TSG. A crucial issue is how to connect external members coming from not sociocratic environment.

Next month top circles of the Dutch, the division North and Central Europe) and Global TSG come together for a day of reflection and study. We will share our learnings with you during the Conference in September.

My experience with the Dutch and global top circle is of great value. They are our ‘boards of wisdom’, which follow us with love, keep us alert about what is going on outside, pose questions about what happens within TSG and support our development with their expertise.
In the global TSG top circle there is Gerard, our sociocratic conscience, realist among idealists and idealist among realists. He encourages us to continue the way we do. His insistence, patience, and tolerance to let us have our own development is an example to me and to our external top circle members of which there is Piet Slieker.

He is not just our sociocracy finance expert, with his expertise regarding the sociocratic reward system but also has expertise on the legal structure and expertise coming from the development of Endenburg Elektrotechniek. This expertise is unique and of great value for TSG. Piet also acts as an external finance expert in the top circle of the Gerard Endenburg Foundation.

We have Sjoerd Romme, chairman of ITEM, Eindhoven University of Technology. He introduced Gerard at the University of Maastricht and organised a program for students to graduate from the University in a sociocratic way. (both as an individual and as member of a circle). Making management a science based profession, is for him the big challenge of the 21th century.

It was his suggestion that TSG should give hierarchy a more explicit role in the sociocratic method. As an answer to the attempts of others to copy and adapt (elements of) the Sociocratic Circle Organization Method (SCM). We discussed this during our last conference. It has led the top Circle to decide to adapt the pattern in the TSG Norm 1000-1, 4.1. Pattern: Hierarchy of circles.

We can conclude that the role of hierarchy in SCM is a central thread in TSG, running through all parts of our organization, like our Marketing, Education, Certification, Consultancy and through all certified sociocracy experts within COSE.

Annewiek Reijmer


Insiders Printemps 2020 par Annewiek Reijmer

Je suis très reconnaissante de ce qui s’est passé au TSG ces dernières années.
Le mélange de nouvelles énergies provenant de nouveaux experts certifiés avec l’expérience des « vieux singes » a amené TSG dans une nouvelle phase de développement.

Notre apprentissage le plus important a été fait à travers le développement d’experts en sociocratie vers et après la certification. Comment développer la compétence à être libre dans une organisation sociocratique mondiale en cercle ? Comment créer TSG en nous (moi) et nous (moi) en TSG ? Les règles de construction sociocratiques, pour le développement tout au long de la vie de l’individu, nous ont aidés à améliorer la formation des experts en sociocratie.

Sur la base des résultats positifs de ce mode d’éducation plus sociocratique, nous travaillons sur un programme d’éducation global commun. À commencer par le prochain webinaire TSG et le cours d’introduction en ligne.

Il est évident que l’importance de la compétence, à agir de manière sociocratique, a des conséquences sur le travail de nos auditeurs dans les services de certification. Comment mesurons-nous ces compétences ? Nos auditeurs travaillent ensemble pour créer un processus de certification avec des critères communs pour mesurer les connaissances, les aptitudes et les compétences des experts sociocratiques dans un processus permanent d’apprentissage, d’enseignement et de pratique.

Cela signifie également que notre réponse, à une demande de certification par une personne qui aurait suivi un programme d’éducation en dehors de TSG, est, que la sociocratie ne peut pas être diffusée de manière qualifiée par des experts certifiés flottants. Cela à voir avec la compétence de vivre dans une hiérarchie globale de systèmes interconnectés. C’est parce que nous, en tant que membres du TSG, vivons et travaillons nous-mêmes, dans une hiérarchie globale, que nous sommes en mesure d’offrir un programme de mentorat dans cette organisation, vers la certification.

Nous avons reçu deux questions similaires dans le domaine du conseil.
D’abord la question d’une organisation, où un ancien expert TSG a mis en place la sociocratie. L’organisation veut assurer la prise de décision sociocratique dans sa structure juridique. L’expert interne a donc demandé des informations. Nous considérons le changement de la structure juridique juste comme une étape dans tout le processus de développement de l’organisation, du point de vue de la sociocratie. L’assurance de la prise de décision commence par l’assurance de la capacité d’apprentissage, basée sur les règles de construction, pour un développement continu. Ce n’est que par cette relation que les experts TSG peuvent accompagner le développement de l’organisation de manière sociocratique et durable.

Un autre appel intéressant est arrivé l’année dernière d’Endenburg Elektrotechniek. Depuis le départ à la retraite de Gerard et Piet Slieker (son successeur), le nouveau directeur général élu a développé l’entreprise à sa manière sociocratique (et non « à la manière de Gerard »). Il a eu des ennuis avec deux membres externes du cercle supérieur qui ont essayé de le maîtriser. Grâce aux statuts sociocratiques, il a pu corriger cette prise de pouvoir et les deux membres externes du cercle supérieur se sont retirés. Après cela, il a demandé à Pieter de faciliter les réunions du cercle supérieur, ayant découvert qu’ils avaient besoin d’apprendre. Le développement d’Endenburg Elektrotechniek est comme un être humain, d’abord « dépendant », apprenant le style de sociocratie de Gerard, puis « indépendant » rejetant des parties du style de sociocratie de Gerard (adolescent), et maintenant relativement indépendant (adulte) découvrant son propre style pour se développer au moyen de la sociocratie. Ainsi, chaque organisation peut avoir sa propre vitesse et mode de développement en lien avec un expert TSG. En tant qu’experts TSG, nous avons appris que les changements ou les apprentissages doivent provenir d’un besoin intérieur. Nous avons appris à respecter cela, à faire preuve de patience, à lâcher prise et à faire confiance à la vie.

Dans le cercle supérieur néerlandais, nous avons expérimenté ce que cela signifie lorsque des membres externes du cercle supérieur ont initié des changements pour un bureau du TSG et que le directeur général ne les a pas mis en conformité avec le développement du bureau TSG. La tension dans le cercle du haut et dans le bureau a causé beaucoup de douleur aux personnes impliquées. Certaines personnes se sont retirées. D’autres ont réalisé que nous pouvons utiliser cette tension pour développer le rôle d’un cercle supérieur à la fois en général et au sein de TSG. Une question cruciale est de savoir comment connecter les membres externes provenant d’un environnement non sociocratique.

Le mois prochain, les cercles supérieurs Néerlandais, la division Europe du Nord et Centrale) et TSG Global se réunissent pour une journée de réflexion et d’étude. Nous partagerons nos enseignements avec vous lors de la conférence de septembre.

Mon expérience avec le cercle supérieur néerlandais et mondial est d’une grande valeur. Ce sont nos « conseils de sagesse », qui nous suivent avec amour, nous tiennent au courant de ce qui se passe à l’extérieur, posent des questions sur ce qui se passe au sein de TSG et soutiennent notre développement avec leur expertise. Dans le cercle mondial du TSG, il y a Gérard, notre conscience sociocratique, réaliste parmi les idéalistes et idéaliste parmi les réalistes. Il nous encourage à continuer comme nous le faisons. Sa persévérance, sa patience et sa tolérance à nous laisser avoir notre propre développement est un exemple pour moi et pour nos membres externes du cercle supérieur.

Dans ce cercle, il y a Piet Slieker. Il n’est pas seulement notre expert en finance sociocratique, avec son expertise en matière de système de récompense sociocratique, mais possède également une expertise sur la structure juridique, expertise issue du développement d’Endenburg Elektrotechniek. Cette expertise est unique et de grande valeur pour TSG. Piet œuvre également en tant qu’expert financier externe dans le cercle supérieur de la Fondation Gerard Endenburg.

Nous avons aussi Sjoerd Romme, président de l’ITEM, Université de Technologie d’Eindhoven. Il a présenté Gerard à l’Université de Maastricht et a organisé un programme pour que les étudiants obtiennent leur diplôme de l’Université de manière sociocratique. (à la fois en tant qu’individu et en tant que membre d’un cercle). Faire de la gestion un métier à vocation scientifique est pour lui le grand défi du 21ème siècle.

Il a suggéré que TSG donne à la hiérarchie un rôle plus explicite dans la méthode sociocratique. En réponse aux tentatives des autres à copier et à adapter (des éléments de) la méthode d’organisation du cercle sociocratique (SCM). Nous en avons discuté lors de notre dernière conférence. Cela a conduit le cercle supérieur à décider d’adapter le modèle dans la norme TSG 1000-1, 4.1. Motif : Hiérarchie des cercles

Nous pouvons conclure que le rôle de la hiérarchie dans SCM est un fil conducteur au sein du TSG, qui traverse toutes les parties de notre organisation, comme notre marketing, éducation, certification, le conseil et tous les experts en sociocratie certifiés au sein du COSE.

Annewiek Reijmer