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SOCIOCRACY WEBINAR MAY 7TH 2020

SOCIOCRATIC SCHOOL

https://www.youtube.com/watch?time_continue=1&v=mJIIpUnpqMY&feature=emb_logo

From Training to Transformation (Français plus bas)

Gilles Charest Mba, Eas
Interview conducted by TSG

TSG – Mr. Charest, how long have you been active as a trainer and consultant in organizations?
GIC – I have been working in this field since 1971. Next year, I’ll be doing this job for 50 years and, curiously enough, I feel like I’m just starting out.
TSG – Do you mean to say that you are still as passionate about your profession?
GIC – Yes! The exercise of leadership or the art of living and working together has always been at the heart of my life project.
As a professional, my mission is to promote the creation of learning organizations and, within these structures, to help, people who, aspiring to become masters of themselves, wish to exercise a leadership role. I therefore live my work as a call, a vocation.
TSG – I understand why this still inspires you so much. Looking back, Mr. Charest, what are, today, your main observations on the evolution of practices in leadership training and organizational development?
GIC – In this field, as in others, I have observed several fad effects. Over the past 50 years, management schools have developed, the management vocabulary has adapted to the color of the challenges of each decade and, each time, new fashionable management tools have swept over organizations.
But beyond these new points of view on reality, the reality of human nature has not changed.
TSG – Are you suggesting here that we have not evolved in management over the last 50 years?
GIC – That is the question! What is evolution? Change is not synonymous with evolution. You certainly know the expression: the more things change, the more they stay the same! Indeed, novelty is synonymous with progress if, and only if, it is complemented by a cultural transformation, which means, a radical transformation in the way of being, thinking, communicating and interacting, particularly when it comes to making decisions.
Coaching individuals and organizations on this path of transformation presumes that one commits oneself to it. That’s why I find this job so stimulating and why I don’t see the time to retire. It is a path of personal development throughout life.
TSG – Do you believe that working on oneself through different personal growth approach is the ultimate tool for the development of organizations?
GIC – Although useful, personal growth approaches are not enough. At the same time, the organization of the “living together” that provides the context for people’s development must also be transformed.
An organization is more than the sum of its individual members. It is also a living organism that is dynamically linked to its environment. And to develop healthily, it must therefore learn, ajust and evolve.
TSG – How did you come to see organizations as living beings?
GIC – It’s come to me through personal experiences throughout my career.
I now understand that the visible and invisible Universe in which we live is a vast living ecosystem with immutable, self-acting laws. My happiness and that of humanity depends on an active knowledge of these laws, and therefore on a real knowledge and its application in all fields of human activity.
Our individual and organizational difficulties have their origins in the fact that we claim to be above these laws and to dominate the ecosystem that shelters us.
The consequence of this claim to control everything, this irrational will to dominate has led us, little by little, to a triple breakdown in communication: with ourselves first, with others and, obviously, with nature.
This breakdown in communication is the root cause of the political, social, financial and ecological crisis we are currently experiencing.
TSG – Is there a particular experience that has led you to this vision of the world?
GIC – Here is one experience among others that has contributed to this awareness. You know that I started my career as a trainer and coach in the workplace. During my first 20 years on the job, I worked with colleagues to develop training programs for leaders and their employees. Researchers have demonstrated the impact of these programs in the lives of the participants 30 years after their participation in these trainings.
At the time, I did observe behavioral changes in several individuals during the training, but I did not see any significant changes in the way their organizations operated.
TSG – Why were you not satisfied with this result on an individual level?
GIC – Because my teenage dream went further. I dreamed of working to have an impact not only on a few individuals, but on the organizations in which they live: family, village, region, country and all nations. I wanted to change the world no more and no less.
TSG – Did you succeed?
GIC – Yes to the extent that, along the way, I understood, a little better, that to get there I had to strive to change my world rather than the world.
When I realized that individual training did not lead to the desired organizational change, I realized, thanks in part to my meeting with Gerard Endenburg, that human behavior is largely determined by the social structure of communication and decision-making in which he lives and works.
I could see that my strategy of transformation through training was incomplete. The participants in the leadership training programs that I facilitated phone me to tell me that they felt powerless to change their work environment in the direction of the teachings that they personally support. They insisted that I train their bosses.
TSG – If I understand you correctly, the reaction of the participants in your trainings was ruining your dream of changing the world, wasn’t it?
GIC – Definitely! Until then, I used to think that all we had to do was train individuals for the social system to change. Well no!
The role of the leader, too, depend on the social structure of communication and decision-making in which it expresses itself! No culture without structure, and no structure without the appropriate posture that the leader must adopt to bring that culture to life!
It is hard to understand why we know so little about leadership. The proof is that tons of books are written on the subject every year. This shows that we haven’t finished our research!
TSG – To what do you attribute this endless research on leadership?
GIC – To the still widespread mechanical conception of human nature and the Universe in general.
Man is not a machine, and neither are organizations. The human being is a being of consciousness, of will, who, in his normal state, seeks to be useful to himself and to others, therefore: a loving being.
Nor is he the fruit of blind hazard. He is a free spirit responsible for his destiny because he is moved by the intelligence of the same self-active laws that govern the Universe. In accordance with this intelligence, its ultimate goal is to evolve, to develop its faculties: consciousness, will, love, by learning from its own experience.
TSG – How, in a world where injustice and flagrant inequalities are visible to everyone, can we imagine such a vision of the world? Is it realistic?
GIC – Do you see other way out for our humanity? It is obvious to more and more people that this mechanical worldview sustains the will to dominate, conflicts, power struggles, wars of all kinds and the pollution of our environment.
When we see the world as a pie, it is normal to be driven by fear and to consider that we have to fight and dominate others in order to get our share. It is the law of the strongest that rule that world.
Yet it is a fact recognized by science today that a self-regulating system, like our Universe, pursues an aim in which all its components work together. From the infinitely large to the infinitely small, both astrophysics and quantum physics teach us that the goal of this gigantic ecosystem, of which we are a tiny part, is “cooperation” for the evolution of the whole. Here the law of the wisest prevails. Believing the opposite and maintaining this illusion will not bring about the end of the world, but, in the long run, it can eliminate our species from the earth.
TSG – What needs to be done so that collaboration rules our organizations and social life in general?
GIC – It must be understood that the behavior of individuals is conditioned by the governance model to which these individuals subscribe. It is the rules of communication and decision-making, often unconscious, that dictate people’s behavior.
TSG – So you understand that it takes political change, in the noble sense of the word, to change behavior. Is that why you propose to your clients to adopt the sociocratic method?
GIC – Yes, we need a political change that does not only concern politicians and top managers, but all of us, regardless of the level at which we work. We are all, in the social ecosystem where we live, sometimes being leader, sometimes being led.
TSG – How is it that the sociocratic rules of communication and decision-making are not more widespread in the world?
GIC – Because for these principles to be embodied in practice, they must become a conviction and not just a belief that one tries to spread through propaganda or evangelism.
Intellectual knowledge does not change behavior. It is useful for building a bridge, but it is powerless to lead our lives. What we want here is not some kind of change, but an awakening.
A change of this nature cannot be decreed. It is established little by little through lived experience, which is the only way to bring about this transformation.
TSG – What is your strategy to get your customers to engage in such an experience?
GIC – Our strategy is first of all to deepen this governance method by living it in our own organization. To guide others in implementing this way of living and working together, it is necessary to have a significant experience of this road. And as this way of working together confronts our old conditioning, adopting it requires the courage and humility to face our fears and to learn from each of our experiences of living together. So, the first part of our strategy is to adopt the posture of the eternal learner.
TSG – How, from there, do we influence leaders to adopt this way of leading?
GIC – By loving them! In other words, by helping them become aware of the importance of their role: to love people and work to be useful to them.. The role of the leader is first and foremost to set an example.
Sociocracy is a state of mind before it is a technique. As organizational coach, we can only support leaders to use this method by living with them in this way. It is up to them to do the same with their peoples.
Human beings are free. If we can make them act out of fear, we will never guide them to freedom in this way! Only true love can transmit the strength and courage to move forward on the path of freedom and responsibility.
TSG – It seems to me that we are far from the traditional speech of managers and organizational consultants. What about efficiency, profitability and productivity?
GIC – The sociocratic method is not an ideology. It is a tool that facilitates both the development of individuals and organizations. It does not exclude the search for efficiency. The tool does not do the work; it is the one who uses it that does everything.
TSG – I understand that this is not a miracle recipe, but where does the power of this method lie?
GIC – The development of a person like that of an organization is not about using tricks to become someone else, but about making the effort to draw from within the Force to evolve and become more oneself. The power of the sociocratic method lies in the fact that it provides the minimum security that we all need to search together in this direction.
TSG – How long does it take to master the method?
GIC – Theoretical knowledge of the method takes twenty to thirty minutes at the most.
But how long does it take to realize its potential in a world where there is only stability in transformation?
The real learning of this way of managing is done by applying it to the realization of one’s own life project as well as to all the projects that we are called upon to carry out in collaboration with others.
At times, in the realization of endless projects, it is necessary to be accompanied by a certified expert who has lived and continues to live in a sociocratic structure. Through his or her experience, he or she can help us take an important step in our individual or collective history to perfect this art of living and working together.
TSG – Mr. Charest, do you think that one day we will live the ideal of “living and working together” that inspires you?
GIC – I am convinced of it. The vision of the Sociocratic United Nations is a project that is not only feasible, but necessary. If the caterpillar can become a flower that flies, we too can achieve this metamorphosis at the personal and social level.
I do not despair of seeing a community of leaders and consultants able to support, in all areas of human activity, this transformation, the need for which is now bursting onto the face of the world.


DE LA FORMATION À LA TRANSFORMATION

Gilles Charest Mba, Eas
Entrevue menée par TSG

TSG – M. Charest, depuis quand êtes-vous actif comme formateur et expert conseil en milieu organisationnel ?
GIC – Je travaille dans ce domaine depuis 1971. Ça fera, l’an prochain, 50 ans que je fais ce métier et curieusement j’ai l’impression d’en être à mes débuts.
TSG – Est-ce que vous voulez dire que vous êtes toujours aussi passionné par votre profession?
GIC – Oui ! L’exercice du leadership ou l’art de vivre et de travailler ensemble a depuis toujours été au cœur de mon projet de vie.
Comme professionnel, je me suis donné comme mission de favoriser la création d’organisations apprenantes et au sein de ces structures, d’aider les personnes qui, aspirant à devenir maîtres d’elles-mêmes, souhaitent exercer un rôle de chef. Je vis donc mon travail comme un appel, une vocation.
TSG – Je comprends pourquoi cela vous inspire toujours autant. En rétrospective, M. Charest, quels sont, aujourd’hui, vos principaux constats sur l’évolution des pratiques en matière de formation des leaders et de développement des organisations ?
GIC – Dans ce domaine comme dans d’autres, j’ai pu observer plusieurs effets de mode. Depuis 50 ans, les écoles de managements se sont développées, le vocabulaire de gestion s’est adapté à la couleur des défis de chaque décennie et, chaque fois, de nouvelles modes managériales ont déferlé sur nos organisations.
Mais, au-delà de ces nouveaux points de vue sur la réalité, la réalité de la nature humaine, elle, n’a pas changé.
TSG – Insinuez-vous pas là que depuis 50 ans nous n’avons pas évolué en matière de management ?
GIC – Là est la question ! Qu’est-ce que l’évolution ? Le changement n’est pas synonyme d’évolution. Vous connaissez certainement l’expression : plus ça change, plus c’est pareil ! En effet, la nouveauté est synonyme de progrès si, et seulement si, elle s’accompagne une transformation culturelle, c’est-à-dire, d’une transformation radicale dans la façon d’être, de penser, de communiquer et d’interagir notamment au moment de prendre des décisions.
Accompagner des individus et des organisations sur ce chemin de la transformation suppose qu’on s’y engage soi-même. C’est pour cette raison que je trouve ce métier si stimulant et que je ne vois pas l’heure de prendre ma retraite. C’est un chemin de développement personnel tout au long de la vie.
TSG – Croyez-vous que le travail sur soi-même par différentes méthodes de croissance personnelle soit la piste par excellence du développement des organisations et des sociétés ?
GIC – Bien qu’utile, les démarches de croissance personnelle ne suffisent pas. Il faut parallèlement que se transforme aussi l’organisation du « vivre et travailler ensemble » qui sert de contexte au développement des personnes.
Une organisation ne se résume pas à la somme de ses membres. Elle est, elle aussi, un organisme vivant en lien dynamique avec son environnement. Et pour se développer sainement, elle doit donc apprendre et évoluer.
TSG – Comment en êtes-vous arrivé à voir les organisations comme des êtres vivants?
GIC – Cela s’est imposé à moi au fil d’expériences personnelles marquantes, tout au long de ma carrière.
Je conçois aujourd’hui l’Univers visible et invisible dans lequel nous évoluons comme un vaste écosystème vivant qui obéit à des lois immuables et auto-actives. Mon bonheur et celui de l’humanité sont tributaires d’une connaissance active de ces lois, donc d’un véritable savoir et de son application dans tous les domaines de l’activité humaine.
Nos difficultés individuelles et organisationnelles prennent leur origine dans le fait que nous avons la prétention d’être au-dessus de ces lois et de dominer l’écosystème qui nous abrite.
La conséquence de cette prétention à tout contrôler par une volonté irrationnelle de domination nous a conduits, petit à petit, à un triple bris de communication : avec nous-mêmes d’abord, avec les autres et, évidemment, avec la nature.
Ce bris de communication est la cause profonde de la crise politique, sociale, financière et écologique que nous vivons actuellement.
TSG – Y a-t-il une expérience particulière qui vous a mené à cette vision du monde ?
GIC – Voici une expérience parmi d’autres qui a contribué à cette prise de conscience. Vous savez que j’ai commencé ma carrière comme formateur et coach en milieu de travail. Durant mes 20 premières années de travail, j’ai élaboré avec des collègues des programmes de formation pour les dirigeants et leurs conseillers. Des chercheurs ont démontré l’impact de ces programmes dans la vie des participants et ce, 30 ans après leur participation à ces formations.
J’observais bien, à l’époque, des changements de comportement chez plusieurs individus durant la formation, mais je ne voyais pas pour autant de changements significatifs dans le fonctionnement de leurs organisations.
TSG – Ce résultat au plan individuel ne vous satisfaisait pas ?
GIC – Non, parce que mon rêve d’adolescent allait plus loin. Je rêvais d’œuvrer pour avoir un impact non seulement sur quelques individus, mais sur les organisations dans lesquelles ils évoluent : famille, village, région, pays et, tant qu’à faire, influencer positivement le concert des nations. Je voulais changer le monde ni plus ni moins.
TSG – Y êtes-vous arrivé ?
GIC – Oui, car j’ai accepté de me changer moi-même, changer mon monde. Pour le reste, j’y travaille toujours ! Car, en chemin, j’ai compris un peu mieux que pour arriver à changer le monde, je devais changer mon monde.
En constatant que la formation individuelle n’aboutissait pas au changement organisationnel souhaité, j’ai réalisé, grâce notamment à ma rencontre avec Gerard Endenburg, que le comportement humain est largement déterminé par la structure sociale de communication et de prise de décision dans laquelle il se produit.
Je voyais bien que ma stratégie de transformation par la formation était incomplète. Les participants aux formations que j’animais sur le thème du leadership m’appelaient pour me dire qu’ils se sentaient impuissants à faire évoluer leur milieu de travail dans le sens des enseignements auxquels, pourtant, ils adhéraient personnellement. Ils insistaient pour que je forme leurs patrons.
TSG – Si je vous comprends bien, la réaction des participants à vos formations contrariait votre rêve de changer le monde, n’est-ce pas ?
GIC – Définitivement ! Je pensais jusque-là qu’il suffisait de former les individus pour que le système social évolue. Eh bien non !
Le rôle du leader, lui aussi, est défini par la structure sociale de communication et de prise de décision dans laquelle il s’exprime ! Pas de culture sans structure et pas de structure sans la posture appropriée que le chef doit adopter pour faire vivre cette culture !
Il est difficile de croire que nous connaissons tout à propos du leadership. La preuve en est que l’on écrit, chaque année, des tonnes de livres sur le sujet.
TSG – À quoi attribuez-vous cette recherche sans fin sur le leadership ?
GIC – À la conception mécanique encore très répandue qu’on se fait de la nature humaine et de l’Univers en général.
L’homme n’est pas une machine et les organisations non plus. L’être humain est un être de conscience et de volonté qui, dans son état normal, cherche à être utile à lui-même et aux autres, donc, à aimer.
Il n’est pas, non plus, le fruit d’un hasard aveugle. C’est un esprit libre responsable de son destin parce qu’il est mu par l’intelligence des mêmes lois autoactives qui régissent l’Univers. Conformément à cette intelligence, son but ultime est d’évoluer, de développer ses facultés : conscience, volonté, amour, en tirant des leçons de ses propres expériences.
TSG – Comment, dans un monde où règne les injustices et les inégalités flagrantes, pouvons-nous envisager une telle vision du monde ? Est-ce bien réaliste ?
GIC – Voyez-vous d’autres avenues pour notre humanité ? Il est évident que, pour de plus en plus de gens, cette vision mécanique du monde entretient la volonté de domination, les conflits, les luttes de pouvoir, les guerres de toutes natures et la pollution de notre environnement.
Quand on voit le monde comme une tarte, il est normal d’être mené par la peur et d’envisager qu’il faille se battre et dominer les autres pour avoir sa part. C’est la loi du plus fort qui règne.
Pourtant, c’est un fait reconnu par la science d’aujourd’hui qu’un système qui s’autorégule, comme le fait notre Univers, poursuit un but auquel toutes ses composantes collaborent. De l’infiniment grand à l’infiniment petit, l’astrophysique comme la physique quantique nous enseignent que le but de ce gigantesque écosystème dont nous sommes une infime partie est la « coopération » en vue de l’évolution de l’ensemble. Ici c’est la loi du plus sage qui prévaut. Croire le contraire et entretenir cette illusion ne provoquera pas la fin du monde, mais, à terme, elle peut éliminer notre espèce de la terre.
TSG – Que faut-il faire pour que la collaboration règne dans nos organisations et dans la vie sociale en général ?
GIC – Il faut comprendre que le comportement des individus est conditionné par le mode de gouvernance des organisations auxquelles ils appartiennent. Ce sont les règles de communication et de prise de décision, souvent inconscientes, qui dictent la conduite des gens.
TSG – Vous concevez donc qu’il faut un changement d’ordre politique au sens noble du terme pour changer le comportement. C’est pour cette raison que vous proposez à vos clients d’adopter le mode de gouvernance sociocratique ?
GIC – Oui, il nous faut un changement politique qui ne concerne pas seulement les hauts dirigeants, mais chacun d’entre nous, quel que soit le niveau où nous œuvrons. Nous sommes tous, dans l’écosystème social où nous vivons, tantôt dirigeants, tantôt dirigés.
TSG – Comment se fait-il que les règles sociocratiques de communication et de prise de décision ne soient pas plus répandues dans le monde ?
GIC – Parce que pour qu’ils s’incarnent dans la pratique, ces principes doivent devenir une conviction et non pas une simple croyance qu’on essaie de répandre par la propagande ou l’évangélisation.
La connaissance intellectuelle ne change pas le comportement. Elle est utile pour construire un pont, mais bien impuissante pour conduire notre vie. Ce que nous souhaitons ici, ce n’est pas un quelconque changement, mais carrément un éveil.
Un changement de cette nature ne se décrète donc pas. Il s’instaure petit à petit par l’expérience vécue, seule capable de provoquer cette transformation.
TSG – Quelle est votre stratégie pour amener vos clients à s’engager dans pareille expérience ?
GIC – Notre stratégie est d’abord d’approfondir ce mode de gouvernance en le vivant dans notre propre organisation. Pour guider d’autres personnes dans l’adoption de cette façon de vivre et de travailler ensemble, il est nécessaire d’être engagé sur cette route. Et comme ce mode de gouvernance confronte nos vieux conditionnements, l’adopter requiert le courage et l’humilité de faire face à nos peurs et d’apprendre de chacune de nos expériences. Donc le premier volet de notre stratégie est d’adopter la posture de l’apprenant perpétuel.
TSG – Comment, à partir de là, influencer les chefs pour qu’ils adoptent cette façon de diriger ?
GIC – En les aimant ! Autrement dit, en les aidant à prendre conscience de l’importance de leur rôle. Le rôle du chef est d’abord et avant tout de donner l’exemple.
La sociocratie est un état d’esprit avant d’être une technique. Comme conseiller, nous pouvons uniquement soutenir les leaders dans cette façon de gouverner en vivant de cette manière avec eux. À eux de faire de même avec leurs collaborateurs.
Les êtres humains sont libres. Si on peut les faire agir par la peur, on ne les guidera jamais de cette manière vers la liberté ! Seul l’amour véritable peut transmettre la force et le courage d’aller de l’avant sur le chemin de la liberté et de la responsabilité.
TSG – Il me semble que nous sommes loin du discours traditionnel des managers et des conseillers en organisation. Qu’en est-il de l’efficacité, de la rentabilité et de la productivité ?
GIC – Le mode de gouvernance sociocratique n’est pas une idéologie. C’est un outil qui facilite à la fois le développement des individus et celui des organisations. Il n’exclut pas la recherche d’efficacité. L’outil ne fait pas le travail, c’est celui qui l’utilise qui fait tout.
TSG – Je comprends que ce n’est pas une recette miracle, mais où donc réside le pouvoir de cette méthode ?
GIC – Le développement d’une personne comme celui d’une organisation ne consiste pas à utiliser un truc pour devenir quelqu’un d’autre, mais à faire l’effort de puiser en soi la Force pour évoluer et devenir davantage soi-même. Le pouvoir de la méthode sociocratique réside dans le fait qu’elle confère le minimum de sécurité dont nous avons tous besoin pour chercher ensemble dans cette direction.
TSG – Combien faut-il de temps pour maîtriser la méthode ?
GIC – La connaissance théorique de la méthode prend vingt à trente minutes tout au plus. Mais combien de temps faut-il pour réaliser son potentiel dans un monde où il n’y a de stable que la transformation ?
L’apprentissage réel de cette façon de gouverner se fait en l’appliquant à la réalisation de son propre projet de vie comme à tous les projets que nous sommes appelés à mener en collaboration avec d’autres.
Par moment, dans la réalisation de ces projets, il est nécessaire de se faire accompagner par un expert agréé qui a vécu et vit dans une structure sociocratique. Par son expérience, il ou elle peut nous aider à franchir une étape importante de notre histoire individuelle ou collective pour perfectionner cet art de vivre et de travailler ensemble.
TSG – M. Charest, pensez-vous qu’un jour, nous vivrons l’idéal du « vivre et travailler ensemble » qui vous inspire ?
GIC – J’en suis persuadé. La vision des Nations unies sociocratiques (N.U.S.) est un projet non seulement réalisable, mais nécessaire. Si la chenille peut devenir une fleur qui vole, nous pouvons nous aussi réaliser cette métamorphose au plan sociétal.
Je ne désespère pas de voir se constituer une communauté de leaders et de conseillers capables de soutenir dans tous les domaines de l’activité humaine cette transformation dont la nécessité éclate aujourd’hui à la face du monde.